几十个人的小公司，该怎么管？

几十个人的小公司，该怎么管？

前几天有幸参加了刘向东老师的闭门分享会，收获很多。刘向东老师是组织健康专家，Table Group首批在国内认证的“克服团队协作的五项障碍”导师。会议期间，向东老师针对同学们的提问逐一进行了耐心解答。轮到我提问时，我问了一个相对普通但确实困扰我一段时间的问题：

20个人以内的小企业，在日常经营上主要是围绕着业务开展工作的，也就是以业务为主。那么，这样的小企业是不是暂时不需要太多的管理？或者说，应该就抓某几个方面的重要管理工作就行？

之所以向老师提问，主要是因为感觉很难找准“管理”和“业务”之间的平衡点。如果管理多了，会影响业务。但如果不管，似乎更影响业务。不过向东老师的点拨让我明白了，问题不在于怎么平衡，而在于需要什么。

简单说就是，我之前纠结的是定量的问题，而这个问题的答案其实是一个定性的解答。

1. 首先，老师告诉我，“20个人的公司规模太小，并不需要使用企业管理的方法进行管理。因为那些企业管理方法，对应的是规模庞大的组织”。

是啊，像字节跳动要管理11万员工，阿里巴巴则有24万员工要管理。组织的复杂度高，为了保证信息传递通畅，上下目标能对齐，自然要使用专门的、复杂的管理方法。

老师接着说，“20个人的公司，并不需要企业管理，就算靠人盯人都能管得过来，但会需要一些基本的管理。也就是，老板或者负责人，应该要掌握一些基本的管理知识和概念”。

2. 其次，老师说，“这样的小公司负责人，最好少浪费时间去外面听课。20个人的小公司就该以业务为主，快速执行，多做业绩，奖罚分明，保持灵活性”。

嗯，多花心思做业务，少学一些不靠谱课程。我想到以前接触过的一些二手商学院课程，确实除了让自己自嗨一下，对业务没多少实质的帮助。有不少人当时听了觉得好有道理，回去一实践发现完全没法落地。

为什么没法落地？因为没有合适的土壤。公司太小了，根本不适合。当然也可能是，二手的商学院课程本身就不靠谱。

同时，这让我想起了老喻的《人生算法》里提到过：能把事情做成，要有闭环的能力。之所以会想起这点，是因为我发现很多小公司的负责人，其实对业务还真没那么了解，再加上之前没做过管理工作，所以很缺乏给业务闭环的能力。

那么是不是有管理经验的人，就更容易把事做成功呢？可能还要看是什么事。就像老喻在书里还提到：一个大企业的总监去创业，不一定就比一个烧烤店老板创业的成功率更高。因为大企业的总监具体负责某个板块的工作，其实对一个复杂业务如何闭环并没那么了解。但一个烧烤店老板对自己的一摊生意就了如指掌，简单的生意很容易完成闭环。

最后，结合向东老师的解答，我对“几十个人的小公司，该怎么管理？”这个问题进行了重新思考。

小公司存活不易，要以业务为主。同时应该以“利润”为关键指标，或者最少也应该关注现金流，但不要一味的迷信提升“收入”和降低“成本”。如果只单纯关注收入，容易让自己、让销售人员的动作变形。比如不计代价的向未来“借”销售额。同时，也还没到“向管理要绩效”的时候，那是大企业的烦恼。多把精力放在业务上，要保证业务能闭环。少去听二手商学院的课，别迷信什么股权激励，还不如买本《管理学》，抽时间多看看。

最后

要感谢润米咨询的小伙伴，提供了这十分难得的机会。和比自己厉害N个级别的牛人对话，哪怕只是十多分钟，也能有超乎想象的收获。

世界是那么的大，每个人目光所及的范围又是那么的小。时间一长，思维很容易僵化。实在需要有人能定期给予点拨和刷新。

而之所以每个人只能看到世界的一小部分，可能和个人所处的环境、曾经的经历、学识、甚至性格都有关系。因此，我不禁问自己，当面对一件事时，自己所看到的、想到的，也不过就是事情全貌的一小部分而已。怎么就敢断言自己掌握了真相？

而一旦习惯了简单的把自己眼前这点儿东西当作是全部，等于是给自己量身打造了一个信息茧房，却不自知。更可怕的是，这样的自欺欺人是会自我增强的。

所以，我告诫自己今后每一次下定论时，都应该怀着敬畏之心。要提醒自己，这只不过是此时此刻、还不够全面的个人看法。可以大胆假设，但一定要小心求证。

若有幸还能从他人那里获得不同的看法，要保持十分的好奇心。若能得到他人的建议，要心存十分的感激。因为，这是别人在帮我完善我那些片面单一的观点。