案例描述
奋进化肥公司是奋进集团下属子公司，成立于2012年，主要从事各种化肥的研发、生产和销售。“奋发肥”牌肥料家喻户晓，已成为本地的标志性品牌，“品牌走出A省，销量全国领先”是公司的战略目标。
公司包括研发、生产、销售三大板块。按化肥产品市场不同分为多个条线，各条线上的岗位同时受条线业务部门和职能部门交叉管理。
奋进公司高层执行的年薪制，其他人员执行的是岗位绩效工资制（包括岗位工资、绩效工资、月度奖金、津补贴、年终奖等），随着集团业务和管理的不断发展，岗位绩效工资制逐渐表现出不足之处，岗位绩效工资基于岗位不同，工资水平也不同，但是后期执行过程中，并没有真正与具体的岗位价值大小相关联，员工工资的确定依据更加模糊，主观性较强。设置季度绩效工资与业绩挂钩，一个季度考核并发放一次工资，但绩效考核流于形式，业务部门中层的固定占比高，基层的绩效占比高。后期又增设了月度奖金，每月作为业务奖励发放，目的是奖励优秀员工。月度奖金和绩效工资的作用发生重叠，两种工资科目的导向已经不清。
年终奖金的发放和业务回款相关联，因市场情况，往往回款较难，奖金发放率不高，导致奋进公司工资水平在市场上没有竞争力，人才流失严重，新鲜血液难以引入。员工认为我业务好不好，都是这些工资，工作的积极性下降。
公司领导认为现在的公司的薪酬管理体系急需改变。
请分析：
1.本集团可以设置哪些与绩效相关的工资科目，更能起到激励作用？现有的工资科目设置背后的原因是什么？
2.年终奖应该如何设计和考核，以便于更好发挥其作用？
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