企业机制设计是激励员工的利益安排，包括薪酬制度、股权激励和经营制三个组成部分。
1、机制设计就是激励员工的利益安排
毛主席说：政治路线确定以后，干部就是决定性因素。
企业战略目标制定以后，需要由员工，尤其是核心员工去把企业战略目标实施落地。干部问题的核心是激励问题。人的行为受利益驱动，我们把企业机制设计定义为激励员工的利益安排。
企业之间的竞争是人才的竞争。企业要获得竞争优势，除了把优秀人才招进企业里来，如何通过有效的机制激发员工创造出企业需要的业绩更为关键。员工进入一家企业，就把他的知识、技能和能力带进了企业。但企业并不需要员工的知识、技能和能力，企业需要的是员工的绩效。如何把员工的知识、技能和能力尽可能多地转化为绩效，在这两者之间起桥梁作用的就是企业机制。
2、薪酬制度对员工的工作
产生直接的激励作用
说到企业机制，我们首先想到的就是薪酬制度。薪酬制度是每家企业都在采用的，而且是依法必须采用的一种支付员工劳动报酬的方式。对企业来说，不管吸引、留住、激励员工的手段有多少种，薪酬制度始终是其中最根本的一种。对员工来说，无论从事某项工作的原因有多少个，获得薪酬始终是其中最重要的一个。
薪酬制度很重要，通过职级工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成的设置，对员工所从事的工作产生直接的激励作用。但是，薪酬制度下员工的收入是企业的成本，员工希望收入高，而企业希望成本低。因此，薪酬具有员工利益与企业利益对立的一面。企业在薪酬制度上犯错误，不仅降低员工的工作意愿，甚至引发员工与企业的冲突。
薪酬制度下企业需要对员工的工作进行监督，需要对员工进行绩效考核、建立员工管理的规章制度，但企业常常发现这些监督措施是很难奏效的，对高管的监督尤其困难。既然对员工的监督很难奏效，企业可以采取的对策就是让员工跟自己一条心，也就是对员工进行股权激励。
3、股权激励把个人利益
与企业整体利益捆绑
股权激励的目的确保员工的行为符合股东利益，是改善公司治理的一项重要措施。如果企业股权只属于老板一个人，那就由老板一个人去操心好了。通过股权激励，员工也成了企业的所有者，他也该为企业操心了。
股权激励的实质是把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑，不管这种捆绑的形式是怎样的，实质上都是股权激励。股权激励既可以是实股激励，也可以是虚拟股激励，激励对象既可以拥有《公司法》意义上完整的股东权利，也可以只拥有其中的部分权利。
股权激励捆绑的是企业整体利益，对员工所从事的具体工作的激励作用是不足的，因此，股权激励不能代替薪酬制度的作用。对员工进行了股权激励，仍然还是需要给他发工资的。
4、经营制把个人利益
与企业局部利益捆绑
我们把薪酬制度的劳动报酬性质与股权激励的利益捆绑性质结合起来，提出了第三种激励员工的利益安排方式，这就是经营制。我们把经营制定义为：让员工对自己工作的结果负责，表现为小团队的自主经营。股权激励把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑，而经营制则把员工的个人利益与企业的局部利益捆绑。这个局部，就是小团队。
经营制下企业划分为许多个自主经营的小团队，小团队经营得好，企业也就经营得好了。这就让员工利益与企业利益保持了一致，避免了薪酬制度下员工利益与企业利益的对立。经营制下，激励对象不是企业整体上的股东，却是责任范围内这个局部的老板。经营制不是股权激励，却也能发挥股权激励激发员工对企业的责任感的作用。
优秀企业总是不断地进行经营制探索，以激活组织，期待既拥有大企业的规模效应，又保持小企业的灵活性。阿米巴模式、海尔人单合一模式、华为铁三角模式都是经营制的成功实践。经营制并非大企业的专利，中小型企业的经营制需要体现管理创新，应该不拘一格、立足实际、重在有效。
5、机制设计关系企业兴衰成败
我们把企业机制划分为薪酬制度、股权激励和经营制三个部分，这三个部分可以涵盖企业给予员工利益的各种形式，满足企业用利益来激励员工的各种手段和需要达到的各种目的。
经营企业归根到底是组成企业的一群员工，在老板的带领下去完成企业战略目标。老板的领导作用体现在确定企业战略目标，建立利益分配机制，产生正确的利益导向，使员工向共同的目标努力。机制问题解决得好，员工形成一个坚强的团队，高效率地完成任务；机制问题解决得不好，员工一盘散沙，什么事情都办不成。机制设计关系到企业的兴衰成败，是老板殚精竭虑思考的问题。
企业机制设计是激励员工的利益安排。利益既然能用金钱来进行量化，也就能从技术层面来加以研究。
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