小型企业薪酬设计的一种方式

今天过节啊，先祝各位孤狼节日快乐。

我是今天过节就放点干货的HR大洋啊，前一段正好有朋友问起怎么做薪酬设计，就整理了一种方法，抛砖引玉。

今天是干货式，上干货：

第一部分、几个小概念：

一、薪酬设计需要遵循几个基本原则：

1、公平性原则：即内部公平性，公平关系式：

既当员工感觉关系式越成立时，对公平性的感觉越强烈，反之亦然，这里的员工投入，指：工作过程、岗位级别、学历、能力等。

即：不患寡而患不均。

2、竞争性原则：即外部竞争性，受：市场整体薪酬水平、行业薪酬水平、地区薪酬水平、岗位薪酬水平、企业薪酬水平共同影响。

即：一定要比竞争对手高。

3、激励性原则：激励性原则可以理解为薪酬在解决基础矛盾后的衍生价值，在心理学层面，当员工认为，自己达到的绩效，使其获得了预期的回报，当获得回报时：即产生激励。

重赏之下必有勇夫？

4、经济性原则：经济性原则可以理解为企业必须从员工的劳动中获取剩余价值，及企业支付的薪酬必须≥从员工身上获得的收益。

天下没有白吃的午餐。

理解完基础原则，再来了解薪酬构成的几个概念（注：以下内容并非绝对，仅用于分类以便于阐述）：

1、固定工资：是员工的基本劳动报酬，按照岗位工作要求，付出劳动后所应得到的报酬，不因员工绩效水平高低变化。

2、绩效工资：根据员工完成工作任务的好坏确定，通过考核评价，给与员工报酬。

3、福利：是指在总体薪酬中，为满足员工多方面、多层次的需要，也满足国家相关法律法规的要求而付给员工的一种报酬，一般包括法定福利和补充福利。

4、津贴：是员工的额外劳动消耗、特殊条件下劳动保护或额外费用支出给与补偿的工资形式。

5、奖金：是对超额劳动成果或业绩的补偿或激励形式。

特殊构成还包括：股票、期权、培训、成长机会、荣誉、工作环境等。

第二部分：实际操作

赘述了概念，以下是具体操作流程：

一、准备工作

薪酬在企业，属于非常敏感的话题，调整薪酬的方案，大部分时候对于HR来说，是一种挑战，特别在小企业，妄动薪酬属于“玩火”的行为，那么，什么时候是合适的调整薪酬的时机：1、企业战略转型期；2、并购、重组；3、管理改进；4、员工满意度下降；5、薪酬管理问题突出；6、宏观经济形式变化；7、新政策、新法规；8、市场薪酬水平变动。

如果确定处于一个合适的调整时期，下一步需要和高管，或者说老板，进行深一步的沟通，注意沟通技巧，老板可能不会直接说出意图，基于企业当前所处的情况，需要深度分析，以提供充分理论依据支持老板决策。

二、确定薪酬设计的总目标

如果此时企业处于上升期（拓展期），那么薪酬水平应高于市场，如果处于稳定期，则应该略低于市场水平或处于平均水平，如果处于收缩期（衰退期），则应该采用低于市场水平的薪酬策略。

另外，了解到此次薪酬调整的核心目的非常重要，掌握老板内心深处对薪酬策略的态度也很重要，企业文化，公司性质，经营理念都直观影响着薪酬方案的编制和实施。

如果不能掌握以上信息，在核心观点上错误理解，则整个薪酬方案最终能够通过审批的可能性极小。

即最后，通过各种手段，威胁、利诱、服软、灌酒、偷听，无所不用其极之后，终于了解到老板的真实意图后，所要做的就是选择薪酬策略：

1、薪酬总体策略：分为三种，一是与企业利润相关联，二是只跟市场薪酬水平相关，三是根据市场占有率调整。

2、薪酬水平策略：包括领先、追随、滞后三种。

3、薪酬结构策略：包括高弹性、高稳定、折中三种。

4、薪酬激励策略：薪酬激励策略内容过多，不再赘述，简单来说，就是选择要激励的员工，选择激励的方式，考虑激励过程的可控和可操作性。

然后就可以成立一个薪酬体系设计工作团队，这是非常有必要的，后期有很多工作是单靠HR推不动的，这个团队一定要由在公司有份量且风评（且人设？）客观公正有威信的高管担任小组组长。

二、岗位评估

确认好策略后，首先要进行的是，岗位评估，谈到岗位评估，最方便快捷有效的方式当然是请个咨询公司，一般来说，咨询公司都有自己的岗位评估工具，选一家请咨询老师来直接做就可以了，如果专业比较特殊也可以请专业内的团队。

如果预算有限，还有两种比较简单的方式，第一种，抄袭行业标杆，及可以寻找同行标杆，获取对方的岗位职级职系图表，再根据自己的情况套用，记得套用完后，从上到下，还需要团队进行梳理和评价，以确保客观公正（可能岗位名称相同但岗位工作内容不同，导致的评估结果错误）。

如果标杆也不方便抄袭，这时候团队的重要性就体现出来了，还有一种简单的方法，可以用排序法首先对所有岗位进行排序，由薪酬团队邀请内外部专家（也可以没有外部的），对所有岗位进行梳理，首先进行排序，完成排序后，需要选择一个岗位作为标杆，设定标杆分数，然后对比标杆对其他岗位进行打分。

除此之外，还有两个重要的东西需要准备，一是岗位说明书，需要完成所有岗位的岗位说明书的编写，这在评估过程中非常重要，岗位说明书是岗位评估过程中用于详细了解该岗位工作内容的重要依据。

另一个，在运用经验进行评估时，也不是完全没有依据的，一般来说，可以从对公司的影响力，需要的创新能力，沟通能力，所需的专业知识等方面进行评价，所占分值比例大约是4：2：2：3（比例仅供参考）。

岗位评估完成后，需要不断听证和反复论证，直至定稿。需要注意的是，一旦完成岗位评估，并最终定稿，必须由最高决策者下令，不允许任何人员对岗位评估的结果提出异议，因为这种异议，将直接动摇整个薪酬、绩效体系。

完成岗位评估后，应该会获得一个类似与下图的岗位职级图表，所有的岗位都有一个对应的岗位职级，这将用于薪酬设计。

三、薪酬调研

有了岗位职级后，这时候还需要引入两个新的概念，一个是增幅，一个是幅宽，增幅及每一级到上一级薪酬增加的幅度，幅宽，则是由每一级确定的薪酬向上下延续，产生的范围。

增幅、幅宽在初级岗位、中级岗位、高级岗位应均应呈现递增态势，每一级到上一级的增幅应平缓上升。

此时，将市场调研的相关数据引入，比如选择10级的一个岗位作为标杆，3级的一个岗位作为标杆，20级的一个岗位作为标杆，则把计划为标杆的三个数据分别引入，在整个体系内，就有了3、10、20级的数据，通过调整增幅，使整个薪酬体系符合上述原则。完成的薪酬体系一般如下图：

此时，在引入幅宽的概念，幅宽=（最高值-最低值）/最低值。幅宽在初级岗位一般为10%-40%，中级为30%-60%，高级为40%以上。引入幅宽后，薪酬体系变成了下图所示

幅宽让每个岗位的薪酬变成了一个区间，区间用于解决员工内部公平性（比如当一个毕业4年的硕士和一个刚毕业的本科生同处一个岗位时）。

四、确定薪酬控制方案

一般来说，在做薪酬方案时，以总额控制为主。及通过上述的方案，带入到现有人员或未来某时点预期的组织结构内，测算出薪酬总额，然后用薪酬总额对比计划的薪酬总额，当发现薪酬总额偏高或偏低时，通常可以采用的方式有：乘以系数整体提升或降低各岗位薪酬标准。

当提高薪酬标准对企业激励有限且无必须目地提高时，可将差额部分作为年终奖金与绩效关联，或重新分析岗位，适当补充岗位编制。

当降低薪酬标准对企业外部竞争性产生较大影响时，可选择股票、期权、年度利润奖金等方式，使用未来资金弥补薪酬差距，或重新分析岗位，适当减少岗位编制。

五、设置薪酬结构

设置薪酬结构，可根据上文叙述的，分为五个基本模块和一个特殊模块进行设计，此时需要关注的是，薪酬结果在设计上，越简单越好，相同性质的薪酬项目可合并，每一个薪酬项目均需要具备相应的意义，这样设计，一来便于核算，二来避免沟通交流时产生误会的可能性，降低成本。

此时，需要跟薪酬结构策略相关联，使用高弹性的薪酬结构策略，适用于销售、薪酬水平领先市场、高管、创业企业初期，使用高稳定型的薪酬结构策略，适用于缺乏品牌吸引力的小公司，业务衰退期的公司，薪酬水平滞后的公司，一般情况下，采用折中的方式，初级岗位固定和绩效部分的比例一般为8：2或9：1，主管、经理一般逐步上升，每级约上升百分之10%。

六、细分各结构薪酬标准

确定了薪酬总量，确定了薪酬结构，确定了各结构所占比例，即可以按照比例拆分所有薪酬项目，按计划构建薪酬结构，并为薪酬结构的每一项内容赋值，完成赋值后，任然要进行手动微调，微调的目的主要是去除个位及以后零头，调整各项薪酬，使各级递增曲线平滑，调整幅宽，使幅宽可以包括全部人员，确保没有遗漏。

七、代入现有人员进行测算

完成以上内容后，需要一张大表，将所有人员带入，代入原有薪酬标准和新的薪酬标准进行测算，测算的意义在于，一是确保薪酬体系可以覆盖所有人员，二是心中对所有人员的薪酬数据有所掌握，对薪酬上升或下降的员工变化原因有所分析，确保不是因为薪酬体系设计的不合理导致的变化，三是对未来人员薪酬变化的掌握，确保在薪酬方案公布后，员工表现在预期之内，以备好后手，以防止薪酬方案公布后员工反应失控，四是掌握核心员工薪酬变化规律，预估因为薪酬变化所可能导致的后果，五是查询是否解决了本次薪酬调整的核心目地。

八、编制相关文件

全部完成以上内容后，按照完成的数据，可以进行最终文件的编制。

薪酬文件一般包括：概述、职责、目的、原则、标杆、适用范围、各项薪酬标准、薪酬的计算和发放、薪酬调整、及特殊人员的薪酬处理（如薪酬制度控制范围外人员、试用期人员）等。

制度表单包括内容有：如果有信息化系统当然是最好的，如果没有，各类审批表单，流程，授权，都是需要进行设计的，至少定薪、调薪、工资表样表是必须要设计的。

第三部分：个人见解

关于实施部分篇幅有限，就不再赘述了，下面说说个人的一些看法：

1、薪酬方案设计规则有没有必须遵守，个人认为，不一定。怎么说呢，打个比方，就和武侠电影一样，等进阶到一流高手时，招式不重要了，薪酬方案符合企业愿景和人力资源战略的就是好方案，但未到达高度之前，按部就班，可能更好一些，当然，适合的就是好的，这在哪都适用。

2、遇到情况特殊的人群怎么办，这个也简单，在同一薪酬体系里，设定不同的职位序列就好，比如可以设置管理序列、专业序列，两个序列采用同一套薪酬体系，但采用不同的薪酬标准即可。比如同样是6级，中位值，管理序列可以是4000，专业序列可以是7000，以上只是举例，具体情况具体对待。

3、HR在薪酬体系设计中的立场问题，个人认为，当员工和企业利益一致时，HR应该与员工站在同一角度；当员工与企业利益冲突时，本质上，员工和企业仍然是为同一个利益目标，HR应该站在企业的角度，协调双方矛盾，达成共赢；当员工和企业利益对立的时候，及一方的利益要以损害另一方利益为基础的时候，HR必须站在企业的立场上，最大程度的降低企业的损失和风险，但不管什么阶段，保持善良和诚信至关重要，以上个人立场。

4、薪酬标准是否越高越好，个人认为，薪酬并不是越高越好，过高的薪酬透支了企业的生命力，也挑战了企业的给付能力，抑制了企业的发展，对于员工来说，过高的薪酬会使员工过高的评估自己的能力，导致一系列的问题，另外，若员工创造的价值不能超过公司支付的薪酬，最后必然导致被裁撤，对于公司和员工来说，是两害的问题，那么如果处理过高的薪酬预算，最好的方式，把钱花在培训和提供机会给员工试错上。

5、薪酬方案是独立的吗？当然不是，把HR分成几个模块有助于分析和思考，但分成几个模块绝不是说相互就是独立的，这就跟做菜一样，调料有很多种并不代表你用单一的调料就能做好菜，实际上，所有模块都必须互相配合，才能达到预期期望，或者说，才能接近预期。