小团队建设的四段高手

组织的管理实际上就是建一支能产出结果的团队

什么叫团队？团队就是一个超过3人的团队，通过协作完成共同目标。

一个小团队，要形成业绩，关键点有两个：

1、形成共同目标的责任承担机制

2、相互协作

先谈第一点：形成共同目标的责任承担机制

​level 1：形成共同目标。

老板不在办公室，想盯着小团队成员的一举一动，这本身说明：业务目标还在老板身上，不在团队成员身上，责任也都压在老板身上，没有转移到团队成员身上。

怎么让团队成员认可并形成共同目标？这得和团队成员一块商量，并形成共识。

比如，一块梳理业务流程（营销漏斗），目标有两个：

① 引流出聊天的意向客户，每天30人 / 人

② 将聊天的30人转化为上门购物的转化客户，转化率10%

到了这一步，如果将这两个目标作为每位团队成员的KPI目标，那么，就实现了目标的转移，就是让每位成员背指标。

在虚拟屏幕上单击优秀的kpi

level 2：设计责任共担机制

明眼人看到这里，觉得是不够的，KPI分下去了，但团队成员是不是投入？主动性如何？都是不确定的。

这里有一个责任和利益共担的机制设计问题。

比较简单的激励机制的设计是物质激励，要点有两个：

① 与目标关联一致。如果你奖励上门转化客户数量，不奖励引流，那么目标1就没人关心了，共同目标就变得不是共识了，就一定会损害业务链条。

② 可量化。物质激励不能模糊，这个就不展开了。

比如，可以做一个这样的调研，一个成功购物的转化客户，门店可以赚300块钱，你打算拿出一半奖励销售，可以这样设计：

① 引流聊天的意向客户，维护潜在客户名单，奖励金为5-7.5元/名单

② 转化客户的奖励金为50-75元/人

level 3：师徒制传统团队协作

第一、第二级团队管理，最大的问题是单打独斗，没有形成协作。

比如，有的成员能力差，有的成员能力强，导致有的出单多，收入高，有的出单少，收入低，团队会出现两极分化，分成收入少的，算上人工成本，总成本其实更高，站在团队的角度，其实并不划算

另外一方面，团队成员之间会形成竞争，出现抢单等不当行为。

要消除这些问题，需要在团队中形成一定程度的合作。最简单层次的合作，是师徒制协作。

比如，将团队中销售能力强、相对资深的，可作为师傅（名称可以另外叫），师傅带着1-2徒弟，传帮带，同时分享徒弟的部分利益，师徒之间形成利益绑定机制。

这种方式也很有效。可以实现1+1>2的效果。

比如，海底捞是一种连锁经营模式，连锁店的店长就是使用师徒制的方式进行培养和扩张。

还比如，德国的新技工的培养和成长，也是主要使用师徒制的方式。

实习生在装瓶机Kraiburg上巴伐利亚州巴伐利亚德国欧洲

level 4：专业化团队协作

大家可能经常听说过卖茶托、酒托、饭托、YP托，都是套路。下图就是键盘手的工作现场。

亚洲最大垃圾焚烧场上演快闪广场舞

但如果稍微细一点看看他们的运作过程，就会发现他们都是一个团队运作的高效模式，分工极为细致，有负责引流的灌水侠、有负责聊天的键盘侠、有负责线下约见的真人、有负责安全的带路党，高效协同，专业化程度极高。

这就是专业化团队。关键点是：

① 将业务梳理成一个完整的节点链条。

② 业务节点标准化

③ 成员之间相互分享，互相配合

前面说的都是负面的例子，正面的例子也非常多，比如，现代美军的作战都是专业化小组协作，其实，东北战场上的林彪是这方面的鼻祖，林彪的四野实行三三制，就是一个班分成三组，相互配合，每组的军事技能互补，有射击、投弹、攻防各种分工，战斗力一举超过国军。

冬季大军训提振精气神