程序员，你该如何管理你的老板？

从来只听说过老板管理属下，几时听过属下管理老板？向上管理是最难做到的管理方法，但做好向上管理，对个人却有非常大的裨益。此话怎讲？

写在前面

近半年来我对技术管理岗位的岗位定位、职业素养、工作职责、工作技能等不同方面系统性地写了一些文章，今天这篇文章属于工作技能方面的内容。我把技术管理分成了四个维度，分别是向下管理、向上管理、对外管理、自我管理。今天我和你讨论的是向上管理，说得直白一些，如何管理你的老板，以及老板的老板。向上管理这一方面的管理能力对于你的晋升很关键，一定要把握好！

因为向上管理指的是如何有效管理你的老板，以及你需要向其汇报的那些人，所以它其实是四个管理维度里面最难做到的一点，我认为，对于技术管理者来说，你要做到的是专业、职业，而不是把心思用在揣测老板，因为对于科技行业来说，老板开公司是要赚钱，你的职业态度和专业能力会带来利润，如果不是，那你可能去了一家假的科技公司。如何做到职业、专业？你需要弄清楚如何汇报、如何沟通，以及要采取其他哪些行动，才能让老板认为你是一个高效而成功的技术团队管理者。

一些朋友会认为，管理老板，这个命题听起来似乎是一件比较奇怪的事情，但实际上成功地管理好老板，可能比管理好团队还重要，至少对你个人而言是这样的。这背后的原因在于，成功并不只在于你做了什么，更需要考虑别人如何看待你所完成的成果，现实中外在认知往往比实际行动更重要。当然，我这里和你讨论的目的并不是说团队管理不重要，而是做好向上管理，才能让你的价值有效地向上反馈。

了解老板

如何向上管理，这取决于你是否能够正确地理解你的老板，以及其他你可能直接或间接向其汇报的人。汇报过程中你可能会被提问各种问题，一定要提前有针对性地准备好，自己给自己提问，如果你自己提出的问题都能流利地应对，那应该可以应对老板们了。我们来假设汇报对象，如果你是向工程副总裁汇报，那么沟通和汇报可能是技术性的内容，你需要提前做好全方面的技术准备，特别是一些技术细节或是实验数据；如果是向首席执行官或者产品副总裁汇报，那么可能就要减少技术性，转而增加汇报的信息覆盖广度，也许还要增加一些与产品相关的内容。

记住，老板的级别越高，报告就越要精简，越要注重大局，让细节更少、局面更大、文字更少、项目符号更多。

以科技行业的 CEO 为例。特斯拉的 CEO 埃隆·马斯克在管理上极度严苛，常以超常的速度驱使人去完成任务，他只想用 “特种部队” 为其工作。他喜欢在细节方面进行指导，并给了自己一个头衔——“纳米经理”。

亚马逊的 CEO 贝佐斯的进取心和勇气凌驾于领导者的其他理想品质之上，比如建立共识、讲究礼貌。如果员工没有给出正确的回答、试图虚张声势，或者是把别人的功劳据为己有、搞勾心斗角的事，他的额头会青筋爆起。他的怒气有多大？其下属是用“癫狂”二字来描述的。

FaceBook 的扎克伯格认为：“有人是出色的管理者，能够管理庞大组织；有人精于分析或注重发展策略；然而这两种特质通常不会存在于同一个人身上。” 他认定自己更多地属于后者，所以请来比自己年长 15 岁、擅长管理的桑德伯格担任 Facebook COO，处理包括经营管理、人事任免在内的许多他 “原本不得不做的事务”。

针对马斯克，如果你是他的下属，就应该更加注重细节，快速地输出结果，让他看到你的技术能力。对于贝佐斯，你应该老老实实地干活，千万不要欺骗他。对于扎克伯格，你可以多和他讨论技术细节，他估计会很乐于和你沟通。

主动承担

我对于下属的要求还是比较严格的，今年安排了一位我的徒弟负责带校招新人，临近汇报节点时间时，我询问了是否已经做好准备、是否导师（我这个徒弟）已经做了相应的汇报材料检查，得到的答复是都已经准备好了。我觉得应该会有问题，但是觉得偶尔的摔跟头也是好事情，也就没有细问。汇报时出了洋相，被别的评委批的体无完肤，直接被退回了。我站起来走到徒弟座位边，他立马站起来：“我错了，没有事先说明代码编写规范，导致其他评委意见很大”，这就是主动承担的精神，我相信他以后不会再犯了。

当问题出现时，你也可以尝试主动自荐，帮助他解决问题，这样可以带给人惊喜与欢乐。了解哪些事情会让老板时刻关注，并找到办法超水平地完成任务，最好是超过他的预期。有时候其实并非做得越多越好，而是要处理较多复杂问题。

你可以非常好地管理团队并完成项目，但如果没有老板为你护航，职业前途必然坎坷。也许看起来不那么明显，但你的薪水、奖金、期权、津贴和机会的多寡，都是由一系列的管理层闭门会议或者你老板自己决定的。

所以一定要主动：好好向上管理，你可能会得到更多的职业回报。你损失的只是时间和精力，但能得到的却太多了。

向上管理本身也有直接的回报，当你为更多的交流做出努力时，会潜在加固和上层领导的关系。可能其中一位领导，会成为你的好友，并在你今后的职业生涯中一直支持你。

做好汇报

如果你连工作都汇报不好，自己辛辛苦苦做出来的，得不到上级的认同和审批，也就丧失了展示自己价值的机会，或者锻炼自己能力的机会。因此，学会汇报工作，其实是一项十分重要的职场技能，一项有助于实现自身职业发展的职场技能。而想要做好汇报，我们需要做到：明确对象、做好沟通、准备讨论内容、归纳总结、提前预演。

做到根据不同的汇报对象准备不同的材料，也就是了解汇报对象，这一点很关键，因为你需要评估如何高效地与汇报对象进行沟通。即使是你询问他们需要什么信息，也可能会因为沟通问题导致传达了错误的信息，或者因为准备的详略程度不恰当，导致双方沟通失败。失败的沟通，实际上就是在浪费时间。所以你应该不断地反思，进而不断地优化自己的沟通方式，调整自己的沟通方式、时机，尽量在合适的时候说合适的话。有的事情需要更多的信息沟通，而有的则需要更少。

如何做好汇报，我认为需要分为明确对象、有效沟通、准备讨论内容、归纳总结、提前预演等 5 个部分细分讨论。

明确对象

一般情况下，审核者、审批者是按照组织架构的管理层级明确规定的直接上级和间接上级，而影响审核、审批的相关者，则是与汇报内容相关的部门主管或分管主管。

你的汇报应当建立在“领导关注点”的基础之上，作为汇报人，你肯定是认为有价值才有可能形成一个汇报方案，但是，如果这个价值点不在“领导关注点”范围之内的话，也是很难得到认同的。找到“领导关注点”的方法论包括三个概念，分别是“关注区间”、“增值区间”和“能限区间”。

关注区间：所谓关注区间，就是领导集中关注的、最重要的需求是什么？这个似乎有点难度，但是对大多数公司而言，我们假想 CEO 是你的汇报对象，那么起码有几个可以参照的信息源：CEO 年度报告、年度经营数据、以及竞争对手做法，当然还有日常与 CEO 的各种会议、面谈等沟通内容，一般情况下，关注区间能够清晰明确 CEO 所关注的大事。

增值区间：所谓增值区间，就是汇报人对汇报方案为组织增值情况的评估，一般包括能产生多少回报? 需要投入的时间、精力和资源? 影响增值因素及对策？增值可能性或概率多少？与关注区间之间的逻辑关系？等等，用以判断汇报方案究竟值不值得汇报的自我评估和准备。

能限区间：所谓能限区间，就是汇报方案中所涉及的配套资源、人员能力、组织环境等对汇报方案的支持力度，以确认汇报方案能否具体实施，包括确认组织能限和汇报者能限两个方面，且缺一不可。

有效沟通

如果一个汇报方案得不到领导的肯定，恐怕被“枪毙掉”的可能性比较大，那么我们应该怎么做呢？我认为，我们应该建立“信任桥梁”，怎么建立呢？有两个方法，事先沟通和量体裁衣。

事先沟通：汇报之前，抽一个机会见见领导，向他陈述“我的观点是什么，我的理由是什么”，其中，“我的理由是什么”，是建构在假设分析、数据收集和验证的基础之上的。事先沟通的好处就在于，汇报过程中不出乎领导的意料，同时，也征求、包容和尊重了领导的意见，同时，由于这种事先沟通是建立在基于事实基础上的分析，也更容易赢得领导的信任。

量体裁衣：所谓量体裁衣，就是根据领导的背景、习惯、思维、语言等，修改及完善汇报方案的过程。由于汇报方案的审阅者在背景、习惯、思维、语言等方面的不同，影响着汇报方案的评价，因此汇报方案应考虑审阅者的习惯，采取尊重对方的调整措施。

准备讨论内容

不要把每一个问题都带到你老板那里寻求解决方案。仔细地挑选你的问题，只拿那些真正重要的问题去寻求你老板的帮助。当然，如果你能独立解决问题，而不需要他的帮助就更好了。另外，你还要避免只把问题带给领导的情况，最好是拿着几套潜在的解决方案和问题一起交给他。即使你没有特别好的解决方案，或者没有找到最好的解决方案，也会让领导觉得你已经做好了自己的功课，过来找他是为了寻求他的建议和忠告，而不是直接把问题抛给他。

归纳总结

汇报过程前产生的所有沟通中间物，你最好能够采用一定的方法论进行归纳总结，常用的办法包括：

界定问题：就是将问题划分成若干个子问题，如果可以，将子问题再划分，所用工具是逻辑树。

建立假设：就是将子问题和可能的答案建立因果关系，然后将其分解，所用工具是议题树。

验证假设：基于假设有针对性、有侧重的收集事实信息，运用二八原则对信息进行筛选，同时平衡事实和直觉，判断假设是否成立，如不成立，则根据事实调整当初的假设。

形成方案：以上三步过程，尤其是在“验证假设”过程中，议题树就直观的构造了汇报方案的框架，以及所需的事实信息等。

提前预演

我有这么一次经历。我们需要申请软件著作权，大家知道，申请这类资质一般都会有对应的行业协会处理，行业协会指定的专家会上门验证我们提供的文档材料，然后逐一对功能进行验证。我负责的这次著作权申请验证时间仅用了 15 分钟，并且是所有功能都验证通过，所有问题、疑问均现场回答通过的，为什么能做到这些？因为我自己提前一天一斤对软件功能逐一验证过了，存在的问题已经临时屏蔽，验证当天我们都提前 1 个小时到达，并且验证了诸如演示用的笔记本能否正常连接到无线网，如果不能连接上是否有后备方案等等，诸如此类的细节情况，也对验收人可能会提出的问题或疑问进行了模拟问答，一切成竹在胸，你觉得失败的几率还会有多大？

回到主题。对于会议方式的汇报，我建议你可以采用“电梯测试”方法对自己的汇报内容进行预演，什么是“电梯测试”方法？就是在 30 秒之内向客户解释解决方案，世界 500 强中很多公司拿这个方法来测试应聘者的逻辑思维能力、语言表达能力、归纳演绎能力等。

写在最后

今天我和你讨论了如何做好向上管理，包括了解老板、主动承担、做好汇报这几点，特别是做好汇报，我又把它分为了明确对象、沟通、准备讨论内容、归纳总结，以及提前预演等几个步骤，希望能对你有所帮助。做好向上管理不容易，且行且珍惜。今天的讨论到此结束，你有没有遇到过自己干活很棒，但是向上管理失败，导致你一直没有晋升的情况？欢迎你联系我或留言。