一个出色的销售，到底是如何炼成的？

一个出色的销售，到底是如何炼成的？

零售行业一直是《哈佛商业评论》中文版重点关注的行业。在过去一百年中，零售企业经历了众多大风大浪，一直在不断地变革和更新自我。

为此，我们决定设立“零售”专栏，为广大读者解读全球及中国零售发展最新动向，提供零售企业变革案例分析，观察中外最新消费趋势和最in的潮流动向，为更多零售企业变革和创新提供借鉴，为全球企业管理、广告、消费、营销从业人士开拓视野，拓展思维，提供更多创新灵感。

一个出色的销售，到底是如何炼成的？

大多数人把销售当作一门艺术，而不是一门科学：有些人有销售天分，而有些人则没有。但是，这就给销售部这一最盈利的部门留下了许多不确定性，也使得高效率销售团队的管理极为困难。有一个主流观点认为，决定销售业绩的最重要因素，在于其与客户相处的时间长短。但最近的研究却发现了一个更为决定性的因素，即销售人员在公司内部的人际网的规模和质量。

通过人员分析，可以让公司了解更多使最成功的销售人员脱颖而出的行为。在分析公司VoloMetrix，我们最近根据一家大型B2B公司数千名员工在六个季度内完成定额的数据，对其销售队伍进行了研究。然后，我们将这一研究结果与VoloMetrix所创建的人员分析关键绩效指标18个月内的数据进行了关联对比。这些关键绩效指标（KPI）记录了许多事项，包括与客户或管理人员相处的时间；内部人际网络的大小和部门跨度；该员工在内部网络内的影响力；与高级管理人员共同出现的时间；以及匿名统计的每个人的许多其他数据。

我们预期该研究包括两个阶段。第一，简单地将整个销售组织建立模型，而不对其进行任何形式的细分。这意味着：面向中小企业的销售人员与面向大型企业及通过渠道进行销售的销售人员等同对待；亚太地区的销售人员与欧洲、中东、非洲和其他地区的销售人员同样不做区分。

我们的研究人员假设在上述层次不会产生有意义的相关，但很明显，在亚洲将低价商品卖给中小企业的成功销售人员与北美的业绩在千万美元以上的企业解决方案销售人员会存在很大不同。这就是我们为什么要在研究的第二阶段，将员工分成若干相似的组别，再次进行分析。

事实证明，第二个阶段是多余的。

撇开所销售产品、销售对象及销售人员所在地，成功的销售与以下三个因素高度相关：

第一：与客户和潜在客户相处足够多的时间

第二：在自己组织内拥有一个庞大而健康的人际网络

第三：与管理人员及自己组织内的高级人员相处，并获得他们的关注

第一个因素是广为认可的，增加与客户相处的时间是大多数销售领袖和顾问的重中之重。不幸的是，对于一个糟糕的销售人员来说，简单地增加与客户的相处时间并不太可能起到很大作用，相反还可能会起到反作用。想象一个糟糕的销售人员试图向你推销产品；再想象一下他花双倍的时间向你推销产品。

相比较而言，第二和第三个因素不太明显，但却极为重要。

企业采购人员经验丰富，并且在谈判过程中对采购意向非常明确。他们寻找的销售必须可靠，能清楚他们的需求所在，而且能够快速有效地解决他们的问题和顾虑。要想做好这一点，一个销售人员必须在正确的时间、正确的地点、使用正确的技巧找到正确的人。不仅如此，销售还需了解怎样使交易得到内部批准，在必要时获得管理权限，以及全面了解整个公司在当前交易及其他交易上可以提供给买家的服务。

从上述B2B公司的例子来看。顶级销售人员每个季度以会见潜在客户开始。但随着时间推移，他们会见客户的时间开始下降，但同时他们的内部网络开始扩大。

业绩欠佳的销售人员行为类似，但数据较差，其与客户相处的时间总体少了25%，其内部网络小了20%，其与高层管理人员相处的时间少了20%。

诚然，这些特征是难以衡量的。但是我们的研究（已经多次重复但每次获得类似结果）以及类似研究已证实，内部网络和行为指标与销售效率高度相关。

更令人欣喜的是，这些指标是可以付诸行动的。通常，表现最好的销售人员并不知道他们与其他人的不同点；而表现欠佳的销售人员想要变得更成功，但却不知道方法。此外，管理人员可能并不明白或不太明白其与员工的互动在多大程度上直接影响了销售业绩。通过人员分析指标，公司可以在整个销售组织为员工、管理人员和高管提供一套透明、详尽的方法，衡量他们的活动，更为重要的是，重点提倡可以导致成功的因素。