不会用人就不是好领导，看四位大佬如何用人？

不会用人就不是好领导，看四位大佬如何用人？

用人是企业管理中尤其重要的一点，关于用人之道，古往今来，无数帝王将相都有自己的答卷。成功者有刘邦，失败者有项羽。如何做到驾驭用人之道，需要摸索。四位大佬的用人心得，相信能帮助大家不少。知己知彼百战不殆。了解企业的用人之道，是侧面提升自己能力的方向。

华与华华杉：企业应倡导“120分主义”

华与华董事长华杉：在华与华，有一个词叫“120分主义”。我让员工去做的，你都做到了，叫100分。但100分不够，因为100分没体现出你的价值。一件事交给你，如果你能自己思考这个事，在我交代的基础上再加20分，那这20分是你的附加价值。

但我们真的拥有很多120分的员工吗？没有，大部分员工都只能拿60分。做领导的都有这个体会，我们有时给员工说一个事，但他会理解不了你在说什么，也交不出你要的东西来。

这是谁的责任？是交代事情的人的责任。在一个公司里，如果每个人都能承担起自己的责任，这个公司就有发展前景。要是每个人遇事都觉得是别人的责任，那这家公司就没救了。

比如说我的客户海底捞的服务，我问过创始人张勇关于服务的事，他跟我说：“啥子服务，我都不晓得啥子服务。人家来吃饭还要排队，你总得要招呼的嘛。”他说得很朴素，很本质。人家来你家吃饭还得排队，你不得招呼一下嘛？这就是普通人的良知。

那有人会问：“服务需多少成本？”张勇回答：“啥子成本？店里人都坐满了，还有什么成本？”西贝也是我客户。它的老板贾国龙说过一句话：“你只管把东西做好，钱不够找客户要。”我觉得这就是企业家，这就叫货真价实。你得给客户提供服务，创造附加价值。

章燎原：三只松鼠用好年轻人“6字诀”

三只松鼠员工平均年龄24.5岁，管理层大多为90后互联网原住民，负责企业文化营造的鼠念念是90后，负责IP打造的鼠熊猫92年。松鼠老爹章燎原的用人观是“三分识、七分用”，“草木皆兵”。

“人不是生下来就会干事的，用一个人，首先要把他的脑子扳正，让他有一个长远打算，我很重视一个人的稳定性，当一个人价值观正的时候，我的用人观就6个字：加班、揽活、知错。”

加班：我特别强调年轻人的行为管理。有人说不该加班应该高效。我说一个年轻人什么都没干过高效个屁啊，你只要天天晚上12点下班就行了，笨鸟先飞嘛，有几个人天生高效的呢，都要靠时间去磨。

揽活：揽给他更多的事情做，或者他自己主动揽更多的事情做。给他犯犯错，人都是靠做事锤炼的。

知错：我儿子11岁，拿我银行卡天天买这买那，我老婆说要收回，我说不要着急，给他刷到自己悟出来，后来有一天儿子对我说要解除银行卡绑定，他说我怕不能自我克制，但也不能不花钱，所以一天给我20块钱就好。

你看，一个人的认知观一定是自己悟出来的。对年轻人如何进行物质激励？有一句话：文化不谈钱，但钱是对文化的尊重。比如“高薪养廉”，“我觉得一直把钱挂在嘴边是对文化的亵渎，但我愿用钱去尊重文化”。

复星集团CFO王灿：我的用人四原则

（全文详见：复星王灿：你是否为组织创造了价值？）

我自己的坚持的用人四原则是：

1.在一个组织里不要跟我讲前台、中台和后台，也不要跟我讲新员工和老员工，我只看你对这个组织有没有创造价值。我希望所有的企业家都能有这样一个概念：把你的组织看成创造价值和不创造价值。

2.我特别喜欢一些看似不务正业的人，比如大学学了物理或化学，后来转来做财务、做金融相关的工作，这些人大多是出于爱好，是真的喜欢这个东西。正因为他没学过的东西，他后来才会有敬畏之心，才会想持续地学好它、做好它。

3.很多人认可失败是成功之母，但我不这么认为，我更喜欢有持续的成功或长期看是一个持续成功的人。这些人会比较自信一点，相对来说，更容易坚持。尤其是连续失败的人基本上是不能用的，因为他很可能会有心理障碍。这可能有点武断，但这是我自己的真实感受。

4.组织里一定要学会问为什么，而不是简单的去“别人这么干我就这么干”，“follow别人的东西是最安全的，因为顶多被老板骂的时候说一句猪脑子”就结束了。你要去找那一类人喜欢问“为什么不可以那样做？为什么一定要这样做？”的人，尤其是组织想做提升、想革新的时候，一定要找到这一类人。

白立新：“识人九策”+两条

识人和用人，这对任何组织而言，在任何发展阶段，都是极其重大的事情。古时庄子曾有“识人九策”：“远使之而观其忠。近使之而观其敬。烦使之而观其能。卒然问焉而观其知。急与之期而观其信。委之以财而观其仁。告之以危而观其节。醉之以酒而观其则。杂之以处而观其色。”

而关于庄子的“识人九策”，我还想补充一点：道术合一。有道即有术，有多高的道，就有多高的术。所以本质上，我们还是要提高自己的心境与能量，在更高层面上驾驭、使用这些具体的策略。倘若我们的“道”不够高，发心不够纯正，这些方法就会成为诡计，不仅起不到作用，反倒会被别人识破，因而更加看不起我们。

此外，我们还要质疑假设，用真心感知人。比如，一个人曾在大公司工作过，拥有很高的学历，做过上市企业……我们就认为他可以胜任新工作。再比如，一个人看起来心地很善良，我们就认为他值得依靠……这些假设，都需要我们大胆去质疑，甚至勇敢去颠覆。最关键的是，要用自己的真心，感知周边的人，感知这个世界。既然识人和用人这么重要，我们就要花足够多的时间与人共处——直接面对员工的眼神，直接感受他们的话语，以及背后的那颗心。

你的优秀员工被中层折磨走了吗？

在许多人眼里，中层管理者多数时候充当的仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者等角色，在信息技术推动组织日益扁平化的今天，他们的作用似乎在不断下降。但麦肯锡调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

前段时间有篇热文《70%的优秀员工，都是被平庸的中层折磨走的》就指出，“如果你的企业员工大量流失，一定是你的中层管理出了问题。”中层管理者成为企业的战略资源已成为新共识。

彭剑锋亦曾指出：“一个企业真正的战略性资源，是干部。中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气。‘腰’不行组织就‘拉稀’，组织就没有支撑。”那企业如何应对这一局面呢？”

1.系统优化组织制度环境，强化“明规则”，杜绝“潜规则”。HR必须明确企业的用人理念，明确各种规则的制定初衷到底是“管人”还是“激发员工积极性”。

2.将合理离职率纳入中层管理者考核，倒逼其提升人力资源管理水平。

3.有的放矢，为潜在离职员工提供支持和服务。

《财富》杂志前20家公司中有一家公司采取这样一种措施：

它要求部门经理画出危险图（满意坐标）：一条轴反映管理人员的具体工作表现；另一条轴反映员工离开公司的可能性。通过长时间的追踪，坐标系最终描绘出管理者触发雇员离职的风险点，通过分析后，在到达这些点之前，管理入员将采取一系列帮助雇员度过危险期的刺激措施。

刺激措施无外乎两类，即我们常说的保健因素（公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等）和激励因素（工作本身、认可、成就和责任）。

但每个人的需求点不同。我之蜜糖，彼之砒霜。

作为HR应该辅以自己的观察、调研或某些测评手段来确定，对即将到达危险点的员工来说，什么才是最有效的刺激。