企业文化培训怎么做？
01.很多人特别害怕做企业文化培训，为什么？
一来企业文化本身就是个巨大的坑，本身很空洞，没法落地。
二来企业文化的培训很容易流于形式，难以评估效果。
企业文化培训做的不好，多半是对企业文化的理解出了问题。
为什么这样讲？
我们先来了解一下什么是文化？
文化这个词本身出现的时间比较晚，我们把两个字拆开解读一下
文的甲骨文，看起来是一个人形，身上有着花纹和图案，也就是纹身。
文通纹，本身是个动词，有雕刻之意，比如文身（在身上刻字）、文字（古代的文字是用刀雕刻在石头上的）。
化就更有趣了，甲骨文当中的化，是一个直立的人和一个倒立的人，意味一生一死，指的是由生到死的变化的过程。
文是雕刻，化是过程。
文化，就是雕刻和改变的过程。
再来看看英文当中的文化culture
有两种说法，一说来自中古时期的法语culture，表示耕田。
另一说法是来自于晚期的拉丁语cultura，表示一种耕作农业。
不论哪种说法，其动词词根colere的引申含义均为关心、雕琢。
请注意，中文和英文在文化一词上，有着异曲同工之妙雕刻、雕琢。
这就很有趣了。文化是雕刻、雕琢出来的，而且文化并不是定式的，它是一个逐步变化的过程。
说白了，固守的传统，一定不是真正意义上的文化。
文化是怎样产生的？
从文化一词的释义来看，文化来自于人类的社会行为，也体现着社会行为。
人们在从事社会实践的过程中，逐渐产生（雕刻）了自身对于世界的理解、普世价值，甚至是信念或信仰。
这也就意味着，文化一定会随着社会实践的变化，而产生适应性的变化。
换句话说，文化的改变，一定慢于社会实践的改变，但最终一定趋同。
那么，什么是企业文化？
与文化一词释义一致，企业文化指的就是：
员工在从事企业实践（工作）的过程中，逐渐产生了自身对于企业的理解、企业的价值观，甚至是信念或信仰。
企业塑造了员工，同时，员工也塑造了企业的文化。
这意味着：
第一、企业文化，是企业生产关系的一种表现形式，因业务发展（生产力）的变化而变化。
第二、企业文化来自于员工的业务行为，也体现着业务行为。
既然企业文化来自于员工，是不是说明，企业的文化应该由员工在工作过程中，自发的产生？
答案是否定的。
企业的文化永远是经营者的文化。
否则，整个企业会进入无政府状态，各自为自己的利益而战，企业则会分崩离析。
从这个意义上来说，经营者必须完成对企业文化的塑造。
这是战略目标得以实施的必要保障。
一个企业，在经营的过程中，一定产生了独特的文化体系，这些文化如果未被记录和表述，就会以一种潜规则的形式广为流传。
因为企业文化（生产关系）必然适应业务（生产力）的发展。
说这么多，目的只有一个：
面对企业文化的培训，要欣然喜悦的接受，因为企业文化是与业务发展紧密结合的整体。
02.既然企业文化是经营者的文化，也就是经营者在经营公司的过程中，被逐步雕琢出来的价值认同。
这不应该是拍脑袋决定的口号。
一般来说，传统意义上的企业文化会划分为三大部分：使命、愿景、价值观。
企业使命，指的是企业在经营过程中要走向何方。
企业愿景有两种释义，一指达成使命后的样子，二指使命分解后的小目标。
使命和愿景均与企业经营者的战略目标相关，是应该在企业会议当中被不断提及的话题。
所有企业的经营行为，都应当与企业的使命和愿景密不可分。
价值观则不太一样。
价值观是在企业经营行为的过程中，起到真正指导意义的一项内容。
理论上来讲，员工应当依据价值观的指导，完成业务行为。
这里有个很有趣的现象：很多企业（组织）的价值观十分接近。
比如尊重个人，价值观当中出现过这个词语，或是与之相近的企业包括：
惠普：尊重个人价值；美国军队：个人精神；柯达：尊重个人；麦当劳：以人为本；诺基亚：科技以人为本；沃尔玛：尊重每一位员工
这么多企业都将尊重个人作为其中一条价值观，但是值得我们思考的是：这些企业对于尊重个人的理解完全相同吗？
我相信，答案一定是否定的。
这些不同表现在企业的业务行为上。
柯达的尊重个人体现在：对同事、客户以及工作中接触到的每一个人的尊重，不仅要尊重他们的尊严，还要尊重他们的知识。
而惠普的尊重个人价值则体现在：弹性工作制、称呼他人不冠头衔、走动式经营、终身雇用、开放备用品库等等之中。
麦当劳的以人为本则体现在：服务的TCL原则、为孩子过生日、高考前夕、延迟打烊、做好音乐设计、全职涯培训等等。
正是这些具体问题，具体分析的行为，产生了不同意义的尊重个人的价值观。
再举个反例，很多公司的企业文化当中有担当一词，但是反观企业当中每每遇到纠纷时，大家总是互相推诿，最后老板一摊手，这个问题会议上解决不了，我们下来之后组织个委员会解决吧。
还有些企业讲究关怀，女同事怀孕时第一时间想到的却是怎样炒掉她不违法。
有些企业大谈诚信，实际上产品掺假、欺瞒消费者。
企业价值观经不起业务行为的检验，就必然虚伪，也必然流于形式。
3.如何完成企业文化的培训？
第一步，明确企业的使命愿景。
价值观必须基于企业使命和愿景，并为其服务，成为达成使命的助推力。
第二步，将价值观解读为具体的行为标准。
价值观是否能够指导员工实施业务行为，取决于企业对价值观的解读是否具体。
打个比方：关怀。企业需要解读：
从企业的角度出发，什么是关怀？
对象是员工，还是顾客，还是全人类？
达到怎样的程度就算关怀？每日嘘寒问暖，还是家人生病慰问金，还是重视产品质量不让消费者受伤？
做到会怎样？荣誉还是奖金？
未达成会怎样？批评、罚款还是解聘？
由于企业文化来自于业务行为，也体现着业务行为，因此，将价值观行为化，能够促使价值观实践和固化，将之沉淀下来。
第三步，将价值观建设为统一的语言体系。
想要做好企业文化的培训，就一定要学会讲两种故事。
一是经营者的故事。
企业文化来自于经营者的文化，因此就必然有出处、有来源。
经营者的故事，能够让大家更好的理解企业文化的渊源，进一步体认它。
二是小人物的故事。
企业文化终于员工的业务行为，凡是业务行为中有体现价值观的，请务必提炼出来。
不仅要表彰，还要反复宣讲，让全员都知道该员工的行为是符合企业价值观的，是受到表扬的。
同时，也可以塑造反例。
比如讲求诚信的企业，可以讲：
一名员工以不正当的行为，帮助公司获利。虽然业绩突出，并且为公司创造了价值，但是依然收到了解聘通知。说明公司视诚信为根。
通过反例，能够让员工知道，违反企业价值观所受到的惩罚如何。
故事深入人心，让员工形成统一的语言体系，有利于企业文化的传承。
一旦价值观转变为具体的行为标准和统一的语言体系，企业文化就有了可衡量的标准。
可衡量，是落地的最好依据。
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