中层危机课程笔记(文字版精选)

                       中层危机课程笔记(文字版精选)

余世维

说明：本材料根据余世维视频课程《中层危机》整理，尽管对象不是高校中层干部，但仍有极强的借鉴意义，特印发给各位，以期有所启发。

现实中，一个企业最重要的是中层干部。因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。

高层讲话如果是三句，我们中层应该想成九句或十五句。把高层的话放大三倍到五倍。做中层的，就是要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄明白。这个才叫中层干部。

如果高层三句，你也三句，高层两句，你也两句，那你怎么能很好地执行高层的意思呢？

中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们要去看、想、听、问、做，基层没有表白的那些事情。

基层之所以不太说话的原因，是他认为你是他的主管和干部，你应该知道的很清楚。

我们终于发现，基层和高层讲话都讲得很少。主要原因是：高层认为你能够体会，基层认为你应该明白。偏偏你也不知道。就这样，导致整个企业都是三句，高层三句，中层三句，基层也是三句。这个企业怎么有很好的执行力呢？

如果我们知道的不清楚，又不主动的去查、去看、去发现、去问，结果是很可怕的。

做为一个中层，对于高层讲的话，我们要把它放大；基导没有讲的话，我们要把它想的很多。是因为这两边的人话都讲得很少。

     做中层主管要有两个能力：

1、从高层来看，这个能力叫做监督力。替高层监督基层。

2、从基层来看，这个能力叫做指导力。

什么是关键点？关键点就是一个问题的原因，原因的原因，原因的原因的原因。简单的讲，就是根本原因。

如果你没有办法发现关键点，找不到根本的原因，那你监督什么呢？你怎么监督呢？你往哪里监督呢？

 高层提拔员工，有两个毛病：

1、在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人，特别容易发现，跟在高层左右的人特别容易被提干。

2、很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢，于是，投其所好，让他满意的人，也就非常容易被提拔出来被当作干部。

做中层干部要有三个条件：

1、凝聚力。团队精神。让大家愿意一起巩固一个团队为你工作。

2、亲和力。你可以威，但不要凶；你可以严，但不要苛。做一个高层主管要有威严，但不需要人家怕你。一旦别人怕你了，没有人敢给人提意见；一但别人怕你，公司什么地方错了有危机了，没有人敢点出来；大家因为怕你，而躲着你，也就是没办法一起把一个项目或一个事业做好。

3、创意。凡是能够改变组织或单位的生产力，凡是能够改善公司的效率的思维，都是保创意。创意在管理中的体现是发现人家发现不了的瓶颈，看别人没有看到的事情。

干部是需要培养的：

作为一个领导者，要把很多时间拿出来与下属交流，沟通，甚至于做教育。中层干部的能力是高层主管指导的、提拔的、教育的、而且不断地纠正他的错误。

任何有能力的人才都是培养出来的，不是生来就拥有能力的。没有什么叫做自己会让自己变成干部的，都是培养出来的。

要做管理干部就要自己努力，这种理解不全对，如果公司不做培养，仅靠他(她)自己是很难变成合格的人选的。每年年底对公司做一个全面的检查。对公司的管理和干部他们有多少贡献、百分之多少的贡献做一个全面的检查。

什么叫做职业经理人？

职业经理人又叫做职业干部，职业管理者。一个公司不可能每个经理都是职业经理人，如果你这样认为，何必要加个Professional职业化、专业化这个词？

1、职业化的技能像个做事的样子。

2、职业化的形象干一行象一行。

3、职业化的态度用心把事情做到完美。

4、职业化的道德坚持品牌责任。

     不称职的经理人其实不少，我们要对他不足的那部分尽量地弥补。

1、这四个职业化，每个25分，只要总分在80分以下的，都不能叫做职业化。在80分以下的充其量只能叫做经理人，不能叫做职业经理人。

2、这中个里面，一定有一个是非常高，有一个是非常低的，那个最高的和那个最低的，中间如果差15分，这就说明你的反差(标准差)太大了。反差不可以太大。

3、把四个里面分数最差的那个找出来，那是短板，无意当中你的短板破坏了其他三个的分数，要全力以赴地先解决这方面的问题。如果短板太明显，其他三个再好也没有用。

【中层对高层】

 1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度。

 2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。

 3、让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。

 资源简单的说，就是人力、物力和财力。

 支持就是后勤保障系统。

 时间就是计划表。

 作为领导，传达指令下去的时候要有一个文件，叫做《指令接受报告》，包括以下内容：

  第一：你对你上司对你所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度？

 第二：你认为领导干部这一句话或这个要求，可行性，成功概率是百分之几？

 第三：为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力、物力、财力，你需要什么样的后勤保障系统，你需要多少时间？

【中层对基层】

 1、了解下属对问题了解的正确性和程度。

 高层与中层之间的矛盾和冲突，在中层与基层之间再遇到时，就不需要重新再表演了。

 一个公司的指令传达，一定是自上而下，从高层到中层，再经中层到基层的。所以，你把中层与高层之间的问题在中层与基层之间就要事先把它想好，也就是不需要什么东西都要重新再来一遍冲突，再来一遍磨擦。

 你要主动的去问你的下属。

 部下在安静没有声音的时候，好像他知道，你看他的眼睛就总感觉到他好像不太知道的时候，要主动去先问他。

 2、让下属参与上级指令或要求的可行性分析。

 脑力激荡三原则

 原则一：凡是跟这个事情有关的人都要询问；

 原则二：任何方法和意见都不可以当场批评；

 原则三：在众多的想法和意见里面，要总结出一个答案。

 3、《指令传达文件》，命令的贯彻。

 供应链有两种，一种是内部的供应链，一种是外部的供应链。

 内部的供应链：公司内部的供应链是指公司内部与内部之间的供需关系。

 总经理首先要弄清楚中层在做什么。有时候，如果总经理不小心讲错话，是因为他对中层的工作的职能、权责、作用没有理清楚所致。

 总经理要理清每一个下属的权责、职能、作用。

 通常情况下，操作权力分为三种。

 1、完全自主：不要向谁请示就可以自动自发地操作。

 2、有限自主：报备请示以后就可以操作。这个是最难做的。什么叫做报备？报备多少？是不是只报备一次？报备以后其他东西我来做会不会有一些枝枝节节的问题？对执行过程中的问题和枝节，你可以自主处理的权限与范围有多少？

 3、不能自主：没有经过上面的允许和同意，不能操作。

     我们一但要开始启动我们的供应链，我们就要先说清楚三个方面的要求：

1、作用、功能与权力。

2、权力中的功能：完全的自主、有限的自主和不能自主。

3、跟上面报告的时候，如果是紧急报告，通过哪些途径？

平行部门的链接是非常困难的。

一、确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方

1、重叠。

     一个员工上面有两个以上的上级，叫做权力的重叠，这样，要么都管，要么都不管。

     如果一个工作或一个项目有两三个主管同时指挥，我们要安排优先顺序。谁是第一优先，谁是第二优先，谁是第三优先？谁是第一顺位，谁是第二顺位，谁是第三顺位？

     2、空白。

     分工分的太细了，就会有些事情没有人做。工作中一定有些变化和想不到的事情，突发性的事情和没有预想到的事情的出现，就会产生工作分工的空白。出现这种现象，我们需要有一个补位的人来处理。

     补位是指只要发生事情就是你去，不要问为什么。

     二、从一个程序(步骤)过来，再向下一具程序(步骤)时，有无脱钩的可能

     Kanbang管理是日本话中标识牌的意思。就是在传递设备的上面挂一个牌子。这个牌子上将每个部门划在对应的格子里，相应的部门负责或接收人收到后盖上自己或自己部门的印章，并签上详细的年月日时分的时间。表示对方知会了或拿过了这里的信息、物质。当这份资料或物质、信息到了最后终端时，收到它的人是要先看Kanbang的，如果这里的内容不符合规范或时间有出入，就要追究或追溯。

     在公司送文件、送资料、送物料时，事先做一个计划，这个东西要在公司内走多久到终端，对耽误时间或进度的人/部门，要进行追究甚至处罚。可以有效地防止传递断链和脱钩。

     什么叫配合度好？有四个标准：

     1、在项目操作时，主动负起责任。

     2、在项目操作里面自己主动检讨问题。

     3、在项目操作的过程中，自己部门的利益放在后面，他人的利益放在前面。

     4、在项目操作管理中，自己主动与其他部门沟通。

     三、随时提醒其他平行部门按时送到或已经转送过去的工作。

 工作中随时提醒自己，该到自己这里的东西为什么还没有过来？

     Job Order工作指令

     Job Order工作指令用于下项目、派工作和布任务时。这个《工作指令》下去的时候，要注意三个事情：

     1、每一个部门是怎么分工的？空白的地方怎么被位？重叠的地方怎么安排优先顺序？

     2、 我们要想一个类似广告牌管理的方法，来保证这个东西能准时到达它该到达的地方。

     3、我们要预防人性的弱点，对一个人不主动地去寻找或不主动地去提醒，我们要给予什么处理，免得他们还是由于一种惰性而脱钩。

     中层与基层的链接

     一、对各下属做任务与权力分配。

     工作中如果你只顾派遣工作，你就会发现：原来他们对于执行，监督与预算并不是非常地清楚，甚至于这个权力是不是在这个范围之内他们事先都没有搞明白、而你光是交代，也没有给他们一个反问的机会，就弄成这样的了。

     二、报备与学力

     什么叫做报备？报备是要求一个弹性空间和操作的范围。

     1、报备不是只报备一次，是中间每一个环节都报备一次。     

     2、报备不是婆婆妈妈的，巨细靡遣地一句话一句话的问。报备是指报备一个框架范围。这个范围有个上下百分比的权限。    

     3、临时发生变化或有了新的问题，要即时的再提醒上级。任何项目和任务在操作的过程中一定会有些突发的状况的。

     一个人在加入公司以前，可能学历会被别人所关注，但加入到公司里面以后，他的学力是相当重要的。如果他有较强的学力，他就容易把复杂的事情、枝枝节节的问题处理得很好。

     三、汇报的途径下属如何才能找到你？

     要告诉你的下属你常用的手机及电话号码，以方便他们随时能够找到你。有时候，一个事情的危机是一瞬间发生的。但有的场所是不能带手机起去的，你可以将手机交给服务人员，告诉她/他，接一通电话给她/他10块钱，重要的事情及时让下属能够找得到你。

      我们不需要把员工统统放到一个大楼里面，把大楼做得很高，而应该担心的是他们不能链接出去，去找客户。

      一个公司的供应链强调的就是你的速度跟你的便利，不是统统弄到一个总部、一个大楼里面。这个观念在我国正在启动，大家正在思考，但是在欧美已经有30年了。世界各国都是在以移动链接的方法来快速地拓展自己的业务，而不是把自己的楼搞得很高很大，让大家统统进来。

     从高层看中层：

   业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是必备能力不足的现象。

     一、能力分三个等级：    

     1、必备能力上岗的能力。最重要的能力。这个能力不足，其他的就没办法再谈了。

     准备一个本子，专门记录你的中层工基层人员他的基本能力为什么不足，对他应该有的必备能力会出现错误、缺失和瓶颈。

     2、储备能力可能接项目、接任务的能力。

     3、进阶能力当主管/领导的能力。

     中层干部要有个起码的必须能力和储备能力。交给他一个任务他可以完成，丢给他一个项目他可以把它搞好，而且自己在岗位上的基本工作没有问题。为此，工作中对你的成员或下属，应尤其关注他们的基本能力与扩张能力。至于进阶能力，暂时不必要去想那么远。

     二、分析中层能力不足的类型。

     先把必备能力搞到八九十分，再去搞储备能力；如果储备能力没有搞到八九十分，就不要去弄那个进阶能力。集中精力打攻艰战，往往容易有所成就，过度分散精力，每一个地方都做一块，到终，可能哪一块都做得不到位。

     人应该有远见，但是连近的东西都还没有完全弄清楚之前，远的不好过份去奢望。像我们看到天边有一个很漂亮的彩虹，便动身去寻找它，但由于心急，路边有一个坑都没有看到，掉下去了，结果可想而知。    

     三、对不足的能力采取辅导策略。

     1、所谓辅导不是指辅导一个工作，是辅导一个技术。工作只是一个项目或一个任务的名称，技术是一个操作的方法。

     2、辅导不是从外面找个都是来辅导，或者找个教官来辅导，辅导是资深的干部和员工自己本身要担任一个辅导的责任。

     3、辅导不是辅导一个理论，辅导是理论+实务+操作+人格，也就是学科，术科和道德。

     4、辅导不是拿买来的参考书或人家公司的案例，是拿自己公司过去所发生的问题、成功、案例甚至经验、错误把它变成我们的课本。辅导是拿自己公司的案例辅导自己公司的员工。

     5、辅导不是只辅导一次，辅导是一个连续行为。从观察到沟通，到提高方法，到示范，到陪同作业，再到旁边的监督和追踪。

     6、辅导不是间断式的或兴趣式的去做，而是长期行为，按阶段和等级，有计划地做。

     中层缺失记录：

     把下属的缺失记录下来，不是为了秋后算帐，而是为了防止以后再发生类似的错误也就是说防止不再犯同样的错误。

     中国的大多数企业中的人员都有个通病，不太容易承认自己的错误。基本上有一个心理就是怕受到处分。做主管的如果没有把话讲明白，告诉他：我提醒你犯错误的问题，并不是想要处分你，只是防止以后大家如何不犯错。在这样开诚布公的情况下，他或许更容易认错。

     教练应该扮演一个什么样的角色，或以一个什么样的心态面对下属或新同事？严晓翠提出两个名词：示威和示弱。

     示威：就是碰到问题来的时候，自己要勇于扛起责任；遇到上现责怪的时候，我们要能够担当；在问题决定不下的时候，我们要展现自己的魄力。为此，这里的示威表示有担当、负责任、显魄力。

     示弱：就是让员工去面对客户，让干部支持员工，教练站在他们的后面。示弱就是把功劳和光荣归给他们，把奖励和荣誉归给他们。我们在后面激励他、支持他就可以了。自己尽量不要在功绩上出风头。

     一、记载下属所犯下的错误。

     中层到基层去，光看到错误还不行，还要注意以下两点：

     1、次数Frequency。

     2、严重度Seventy。严重度是指为公司造成的损失用人民币来折算是多少。

     二、中层干部对基层干部，把能力分为四类。   

     留任、再教育、调职、待岗。    

     1、合格的留任。

     2、再教育。一个员工如果本来给他的薪水是2000块钱，但他的能力只有七成，也就是标准水平的70%，那我们是否应该给他1400呢？这600要当作教育经费来继续辅导他。

     你手下什么样的人值得再教育，什么样的人根本不必再教育，你要很清楚。

     3、调职。调职分成两种：正确的调职和不正确的调职。

     正确的调职是指：这个工作不是他的兴趣、他的专长，但为了把他提拔起来，需要他具备这个工作的能力，通过轮岗来调到这个职位上。

     4、待岗。对一个不能胜任工作的人，我们先把他的职务停掉，或把他的工作拿开，或者让他不要坐到这个岗位上面去。我高兴，我愿意，我就拿钱养你，我把薪水打到你的卡上去，我宁可你什么事情都不做。但待岗的时间最长不能超过三个月。

     一个实在是不能用的人，也不想给他任何工作的时候就让他待岗。待岗的人就是准备要开掉的人。

     【信息化】

     信息化不是装了电脑，搞了网络，大家都用上笔记本上网，就叫做信息化。信息化有几个条件：

     1、Data--凡是在网上、杂志上、网上拿下来的材料，都不叫信息。那个叫做Data,应该叫数据或资料。

     2、Information--对公司有用的资料才叫做信息。把搜索到的Data弄成Information--信息。

     3、Personal file--对信息要做档案处理。一个公司的档案分为三层，公司的档案叫做总档案，部门的档案叫分档案，个人的档案是第三层。很多员工都知道公司有档案，但很少有员工自己弄一套很好的个人档案。

     4、Searching--信息是要有一个检索系统,搜索。

     5、Policy reference--任何信息藏在自己的档案里面都没有用，要给公司做决策。信息要提供给部门主管或整个公司做决策参考。决策依据。

     6、Revise(Review)--依照这个信息所做的决策拿到市场上去操作时，是否正确，市场上应该有个反馈，拿回去再做的动作，是修正。

     这六个都做到了，那你公司就有一套很好的信息管理或知识管理系统，这六个里面如果只有一两个做到了，其他的没有做到位，充其量也只能说你们买了很多电脑，装了网络。

     三、辅导对能力不足的基层人员施以辅导。

     记载员工员工的错误不是为了秋后算帐，是为了检讨一下，他哪里需要辅导，谁来辅导，怎么辅导，辅导多久，拿什么东西辅导他？

     《基层缺失记录》

     1、在哪一种能力里面他犯了错误，出现瓶颈？

     2、他的三个能力该怎么去提升？

     3、对他能力不足的地方我们该怎么去辅导？

     总经理以上，最高主管所犯的错误，大部分都是决策错误，也就是公司的方向错误。一般操作性的错误，70%畅经理以下一直到主任所犯的。

     培养一个员工，应该从他的眼界去着手。