卓越管理者的辅导与激励技巧_余世维

卓越管理者的辅导与激励技巧_余世维

第一章   面试

 面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重

一、 面试定义与目的

定义：面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。

目的：面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。

行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。

二、面试前期：  

    面试难免存在偏见。偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。

    如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。

即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。

1、面试者的面试目标

* 创造一个适宜的环境

* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息

* 提供有关工作和企业的信息

* 确定下一步

2、求职者的面试目标

* 被倾听及被理解

* 有充分的机会说明其具体的条件

* 被公平对待并得到尊重

* 收集有关工作和企业的信息

* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策

3、面试人作用

* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术；

* 还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；

* 所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；

* 善于对应聘者的正确回答给予肯定；

* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；

* 善于在不同类别的问题间转折；

* 善于回复等。

三、实施面试：

* 面试质量直接影响着招聘的质量。

* 面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。

* 所以，面试问题的设计十分关键。

1、提问时应注意的问题

* 发言最多的，不是面试主持人，请记住！

*  避免以Yes或NO进行回答的问题。

*  不要传递面试主持人所期望的答案的信息。

*  不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。

* 掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。

2、面试内容无论多么复杂，但最终围绕价值定位展开面试中可能涉及的内容

面试人的获取目标的意识、与企业的价值观配合、个人发展、职业机会、薪酬、生活方式、安全感和责任

    应聘者付出业绩期望、遵循价值观和文化、敬业与忠诚、工作付出的时间和精力、差旅需要

   两者是天平的两端，天平的中心是员工的价值定位--------从个人角度看个人与企业的隐

含关系，该价值定位相对其他方案的吸引力，决定了企业能吸附和留住什么样的应聘者。

3、面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之一

* 请谈谈您的主要优点（结合应聘岗位）

您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？

主要目的：了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求

* 您最大的缺点是什么？

您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？

主要目的：掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格

* 您最喜爱的工作是什么？

从您的背景谈最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？

主要目的：探测对方对他人意向的把握程度、对应聘岗位的认知程度。

* 您最不喜爱的工作是什么？当时您的老板在您的工作中扮演了什么样的角色？

不适合您做的工作是什么？什么样的工作是你目前不会考虑的？

主要目的：分析对方对自身的了解情况

* 3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？

主要目的：抱负，认知，实干精神等   

4、聆听

定义：目光接触、聆听言语、事实体会对方感受 - 移情聆听、及时插入问题、允许沉默思考、听隐藏的語 弦外之音!

      聆听与提问同样重要 。准备好了要问的问题， 也提出了主要的问题，就要聆听求职者的解释了。

方法：面试中聆听的技巧

* 用笔记下您所听到的；

* 保持目光接触表示您仍感兴趣；

* 中间点点头显示您在留心聆听；

* 鼓励对方继续说下去用我明白、我理解、真的、唔，对、哦等字眼。

* 不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲事，聊闲天；

* 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；

* 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；

* 防止受第一印象的影响；

* 聆听时保持高度注意力。

5、观察应聘者观察

* 外表

* 身体语言

  声音、声调、语气

表情

手势

坐姿

* 行为语言

* 情绪

* 资料齐备

6、其它反应

* 控制面试局面沉默不语者

方法：（1） 运用微笑、握手及友好的面部表情

（2） 选择轻松的话题做开场白

（3） 问一些与应聘者的简历上內容有相同之处的问题

* 控制局面者喋喋不休者

方法：打断技巧引入正题

* 控制面试局面情绪紧张者

方法：（1） 给应聘者充足的时间放松

(2)  让应聘者静坐思考片刻

(3)  设身处地为应聘者着想

(4)  不要频繁改变话题

7、记录

* 简历和申请表

（1） 可在简历和申请表上作客观事实的补充记录

（2） 不要作主观意见的记录

* 面试评估表

（1）记录应聘者的回答

（2） 记录你的意见并签名

（3） 清楚的资料有助作出甄选

三、结束面试

邀请提问

 要留有余地，自始至终保持对应聘者的尊重

不要向应聘者透露

 面试结果

 薪酬情况

告知下一步安排

1、提问和聆听结束后，您要做三件事：

* 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思 好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？

* 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。应该送行。

* 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧记下您的评价意见。

2、评价应聘者

* 第一印象

* 职业发展

* 能力评估

* 性格评估

* 工作地点变换

* 薪酬期望

* 入职时间

3、评价每一位应试者

* 肯定是适当人选    10070分  此应试者符合全部条件

* 可能是适当人选    6069分   此应试者与要求有轻微差距  

* 不太可能是适当人选 059分   应试者与要求有较大差距

* 肯定不是适当人选   40分以下  完全不符合条件

4、作出明智的决定

  您的决定结果对您自己、企业及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。

5、面试时应注意的细节问题：

* 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪；

* 介绍面试的目的及所需时间；

* 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔；

* 让对方发言（60/40原则）；

* 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行；

* 保持目光接触；

* 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往

   会坏事。妄自揣测，误已误人；

* 讲明工作性质；

* 不要当场告诉对方是否应聘；

* 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者；

* 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错；

* 遵守时间，不要让求职者苦候，若推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因；

* 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者；

* 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。

四、常见的面试错误

1、 轻易做出判断

2、 来自需聘用人数的压力

3、 维持甄选标准的统一

4、 招聘人员不熟悉工作

5、 非言语行为影响

6、 强调与工作无关的身体因素

7、个人隐私

谨     记：即使不能成为我们的员工，也希望他/她能成为：我们的顾客！

五、如何留住人才

1〉 制定具体工作计划和目标

2> 理解工作需求

3> 提供职业开发机会

4> 提供及鼓励培训

5> 奖罚分明

6> 建立部门合作及合作伙伴关系

7> 公平有效的管理

8> 平衡工作和生活

六、面试与其它人力资源职能的关系

1、 面试工作影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。

例如，如果通过面试聘用了距符合企业要求有一定距离的员工或管理者，企业就将不得不加强培训工作

2、 如果薪酬条件低于竞争对手的条件，通过面试吸引条件好的求职者也会比较困难。

因此，人力资源管理要着力于各个职能的研究和应用，并通过职能的应用促成选择合适的管理者，使其胜任岗位职责。

2、 高层职业经理人的招聘与选择工作直接影响企业的运行质量

第二章  卓越管理者的辅导与激励技巧

                                                             主讲：余世维博士

第一节 人力资源就是人财（human capital) 不仅仅是人才

一、正确观念：

● 以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪（skill-basedpay）

● 员工（干部）的技能的来源可分三个部分：

（1）本身具备的

（2）公司开始教导的

（3）每一年新增加的

●在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。

二、[补充]

   技能的基本要素：

   工作分析内容是技术单位（skill-units），而不是工作职务。

   评鉴技术的熟练度，并给予证照。

   薪酬变动不一定与职务变动挂钩。

   几乎不考虑员工年资。

三、瓶颈

  ●公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出差距（缺口）。

  ●很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

四、建议作法：

   ●将技能分为（1）基本（必要）部分

　　　　　　　  （2）扩充部分

　　　　　　　（3）深化部分

    ●对每一个部分的技能尽可能地明确说明。

●设计一个量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录。

第二节      辅导

一、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。

1、正确观念：

●辅导有两层意义：（1）积极地 to coach what to do[发展]

                    （2）消极地to coach whao not to do [规范]

●辅导不是散漫地前进，而是按日程表有计划地推动。

●辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。

2、瓶颈

一般主管没有好好地辅导手下，因为：

（1） 没有时间

（2）不想改变现状

（3）怕面对他人

（4）不了解手下的工作

● 员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

3、建议作法：

● 建立辅导员制度，并且对辅导员考核。辅导员包括[按主要顺序]

（1） 直属上级

（2） 资深员工（干部）

（3） 外聘顾问或技师

（4） 其他平行部门人员

● 员工（干部）的养成，从三方面着手：

（1） 学科（基本理论与实务）

（2） 术科（机工手法操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）

（3） 人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）

●公司应编制行为规范对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作了一说明，并要求 员工（干部）遵守，甚至内化。

二、辅导是系列的动作，甚至要利用整合影响力。

1、 正确观念：

通才主管带领专业部属，其原理就跟乐团指挥（conductor）一样

● 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。

● 行动方案（action  plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。

2、瓶颈：

● 很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。

● 员工（干部）辅导教材也未能针对公司实际状况编集、分类、修订。

3、建议作法：

    依辅导的实施主题规模大小，我们可作如下的排列。

1〉公司筹备的商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）

2〉各单位部门自己设的训练半（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发club）

3〉QCC（品管圈）（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）

4〉直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）

4、教学中心应编制辅导教材（手册）

●教材取决自公司过去的运营操作事例

●教材依功能/级别/任务编辑

●教材应定期修正

●教学中心应收集反馈意见

5、辅导手册应必须注明

●重点

●建议方法

●其他参考资料

三、辅导一个员工不仅仅市一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得更好。

1、正确观念：

● 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。

● 鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

● 改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

2、[补充]

●用人要有心理准备：

●每个人的天性和本质均很难改变。

●早晚要面对平庸与能力不足。

●过度信任就会出错。

●积极的批评并不存在。

●工作表现一直良好的人毕竟太少。

●不能指望大家同舟共济

3、瓶颈：

● 左脑与右脑思考不同，需要补救。

● 每一个职位都有它的真正目的，所以对每一个主管或部署也都应该有不同的考核方法和辅导重点。

4、建议作法：

●用眼前的问题或状况，给他出个作业练习。

●偶尔可以利用角色扮演或角色互换，让他们实际操演。

●模仿医院的临床实习就像母鸡带小鸡一样。

●信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯。

●主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。

●利用团队的影响力：（1） 培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店

（2） 发放团队奖金 例：东京IBM事件

（3） 考虑团队制裁 例：团队赛跑/日本对垃圾分类的连坐处罚。

●以人力资源会计原理，计算辅导的投入产出效益。

●指正错误的方式非常重要口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。

●联结工作不是妥协，是求取平衡，而且要有恰到好处的施力点。

●多利用其他辅助工作或方法参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析。、

第三节  激励

激励最简单的定义：调动员工干部的积极性。

一、 激励模式你自己发散出一种激励效果。

【态度上】

● 从容地处理一些土法状况或紧迫事件。

● 沉稳地应对一些棘手的人事或压力。

● 安静地棉队一些浮躁的措施或行动。

【工作上】

● 凡事不能拖就拖，一拖再拖。

● 对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。

● 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。

● 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。

● 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。

● 不要经常开会。

● 不要朝令夕改。

【行为上】

● 注意你的服装仪容。

● 注意你的精神状态。

● 注意你的精神状态。

● 注意你的形象坐姿。

二、 激励模式你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

【生活上】

● 带下属到外面用餐或喝下午茶。

● 给上司带一些可口的点心或营养食品。

● 观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。

● 赠送一些小礼物（金），尽量满足没个员工的个别需求。

● 随时随地关怀或赞赏。

【作业上】

● 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）

● 建立无事不可谈的良好沟通管道（时间/地点/形式）。

● 与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。

● 让部属知道，你对他们在工作上有和期许。

● 调整你与部属的配合时间。

适当地授权或分权。

【作业上】

● 固定地与少数人讲话或交流。

● 不要当烂好人。

● 不要故意掩饰背后所隐藏的原因。

● 不要整个会谈（议）只听你一个人的声。

三、 激励模式有些激励则要依靠公司组织的整体表现

【制度上】

● 用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。

● 货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人

● 非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。

● 以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。

● 调整劳逸不均的工时分配。

● 视状况予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

● 视状况实施弹性工作时间①尖峰时刻②440制度③怀孕或家庭危机处理

● 指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）

● 从改善到改革的过程，留心①教育②调适③警告④其他一切配合方法。

【环境上】

● 注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。

● 注意主管与员工的梳理（隔间）。

● 注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。

● 注意一切安全，包括返家。

【精神上】

● 提供快捷可行的投诉管道。

● 举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。

● 对心理辅导或精神医疗给予支付。

● 增强公司文化的凝聚力。就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈会（不要太正式）。

● 对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。

● 在重要目标的每一个完成阶段，要有一个Happy Close.

● 带薪休假。