和一个创业的朋友吃饭，他正在招运营，那天面试了一个女孩。

我问她上班离公司远不远，她说开车还可以。我问‘是老公送你吗’，她说‘嗯’。

所以呢？

看吧，幸好套出话来了！她结婚了，但肯定还没孩子。这样的人不能招啊，唉，可惜她能力蛮强的。朋友说。

小公司考虑到成本，招女性会非常谨慎，赶上休产假就麻烦了。

对此，我们不难看到在职场上女性面临的诸多歧视，但是跟多值得思考的是：是否小公司就非得通过这样的途径去减轻公司的人力成本呢？

其实企业并不是怕招人难，这背后映射出的问题其实是企业没有一套坚固的人才育留体系，企业的竞争说到底就是培育和留住人才的能力对抗。因此管理者在思维上必须进行转变。

什么样的体系能满足小公司的人才育留需求呢？

一、关于育人

• 大企业、上市公司都喜欢从学校里招人，为什么？

1、物美价廉；2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。

例如像华为，那样容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。企业管理在人力资源上的投资有必要的。

华为老总任正非

而从社会上招人虽然能节省了那些培训的过程，但是有风险，其忠诚度难测，说的严重些，雇佣军往往是死亡率最高的兵种。

• 强化开发，而不是培训

我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。很多企业大学搞培训体系，不了解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。应该反思。

华为训战结合的经验：课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是训战结合。

华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，三年从士兵到将军。其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。

很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛，就难以形成系统的技能。

华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例

A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；

B.考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；

C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；

D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。

如今企业用的数据积分管理也能实现对企业文化的全方位考核。如下：

积分管理体系，可私信作者获得

积分管理通过游戏化的排名实现对员工各方面的考核，80、90后员工逐渐占据职场，他们更趋向多元文化，更加看重工作的趣味性和价值感，利用该模式能实现员工特性的适应，如下所示：

这种模式中让每个员工在完成工作事项后，都能看到自己的成就所得，同时也能看到自己在同事中的排名，排名和阶段性奖金挂钩，永不清零。这种积分管理，让员工在工作的时候很有乐趣，大家的工作也积极多了。

古语有云，润物细无声，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。

通过一些管理模式，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。

企业文化可以在工作过程中贯彻

关于留人对薪酬管理的反思

一、靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人

基于贡献给报酬。现在我们提出获取分享制，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从给人发工资转向给事发工资，就是绩效结果，要敢于给员工物质表彰，触动员工深层动力，激发员工活力，公司就一定会持续发展。

人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活？获取分享制是一个个的发动机。华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，认知不能成为任职的要素，必须看贡献。

如上述激励式薪酬设计，在贡献上给予了员工加薪的空间，同样的也敢于跟员工拿绩效结果，不少企业也想做尝试，但是因为没有找到其中的设置技巧，反而导致管理体制的混乱。薪酬设置技巧可私信我头条号。或前往公众平台：数据积分管理。

无论是华为企业文化的打造或是激励薪酬的设计，都是为了打造一个员工可以不断活跃的沃土，在一个富有活力的企业环境下，员工饱有持续的动力，才会认可和依赖企业，企业留人的目的也就水到渠成了。