如何找到企业所需人才

如何找到企业所需人才

带着几个问题来参与今天的课题？

如何找到企业所需人才

我们企业是否真正需要人才？

我们企业需要什么样的人才？

我们该用什么方式寻找人才？

企业人才是选拔出来的还是培训出来的？

案例研讨

案例：集团公司二级企业内部招聘1名主管人事行政的副总

问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有1位候选人，在复试前，总经理又推荐了1名，该如何办？

答：各试用3个月，然后挑选1名业绩优秀者。

第一部分、招聘理论

什么是优势？

如何发现和评估优势？

传统理论存在哪些误区？

优秀经理人关于招聘的哲学。

优势的构成：

目标+技能+知识+才干/天赋

优势的核心是才干：

才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。

才干有别于知识和技能

知识和技能：

后天获得；能够传授和转移。

才干：

先天和早年形成（天赋）；因人而异；一旦形成，很难改变。

第二部分、优秀案例分享

如何找到企业所需人才

案例1：深大公司的招聘与录用

案例2：外资企业如何招聘毕业生

深大公司的招聘系统

过五关技术：

简历筛选

结构化面试

情景模拟

背景调查

劳资谈判

第三部分、招聘规范

招聘与录用的角色定位；

招聘的策略；

招聘与录用程序；

面试的技巧。

员工招聘与录用的核心问题

解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事后评价；（阶段性与长期性的区别）

解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于事后的承诺。（一次性与延续性的区别）

如何进行招聘规划

识别工作空缺：真的需要这个人吗？

确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工资为5000元时，人力资源总成本161%）

内部还是外部招聘？

辨认目标整体所在：决定渠道

通知目标整体：告诉候选人

会见候选人：面试

人力资源部的角色

规划招聘过程

实施招聘过程

评价招聘过程

用人部门的角色

辨认招聘需求（空缺）

向人力资源部传达招聘需求（提前3~6个月提出规划：最长周期3个月，最短周期20天，平均28天）

参与招聘过程：负责传达公司信息（公司干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？）

案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？

面试的六种题型

导入性问题

请用3-5分钟的时间简单介绍一下你自己的基本情况

你以前听说过我们公司吗

请简单介绍一下你的工作经历

成功面试技巧

评估行为表：过去曾做过的事情！

过去的行为可见未来？

STAR法则：

情景

目标

行为

结果

成功面试技巧

如何评价回答的真实性？

用第一人称

表现自信且用事实

与简历一致

眼神、手势、表情等身体语言表现

真实性的疑点：

用语循环、难以一针见血；

用语迟缓；

倾向于夸大自我；

太流畅，一旦打断就难以连续；

非真实发生，为回答而编造。

案例：在压力紧张的情况下，你通常如何应对？（命题作文）

销售代表的5个评估纬度：

自我指导与自我激励能力；

与人和谐相处的能力；

交流产品技术的能力；

专业的举止、谈吐；

坚持不懈及说服客户的能力。

门槛：20多件事情，归为5大类型，30分钟不可能把所有问题涉及到。

面试准备：

时间太仓促不好，位置安排有学问；

如何迎接候选人？

介绍职位、自己的使命和时间，下一步安排等；

告知候选人要记笔记。

如何收集行为表现信息：

提开发式问题：讲故事、事例，而不是形容词；

留时间给候选人提问；

感谢候选人；

整体笔记：记录事实和案例，而不是过早评价。

面试过程的误区：

打断说话；

显得太忙；

只检想听的听；

忽略非语言信号；

只看细节和问题，忽略了全局；

处理信息不当：过早下结论和评价。

评估的误区：

晕轮效应；

象我，这个人肯定不错；

首因效应；

近因效应；

相比错误；

寻找超人。