绩效计划如果只是注重以沟通为手段的过程和形式，而没有将其形成文字，不关注员工是否从心理上接受绩效计划，那么再好的绩效计划，也可能以失败而告终，从而导致整个绩效管理工作的流产。成功的绩效计划，至少应该有两项产出（组织和部门的绩效计划和产出由于比较成熟，在此不再论述）。一是绩效协议书，二是绩效契约。

一、绩效协议

绩效协议是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。这是一种双向的承诺，员工主要是承诺时限绩效目标，主管主要是承诺提供支持和兑现绩效计划时限后的回报。一般情况下，由于绩效管理主要是主管对下属的一种管理（从全公司来看，这样就形成了从上至下的多层管理体系），所以，在正式的绩效协议中，主要体现对员工的预期应完成的任务、应取得的成果、应具备的特性（技能、知识和专长等）、应规范的行为。这种预期自然也就成了监控和考评员工绩效的标准。

完整的绩效协议至少包括三个部分：

一是主管和员工的基本信息；

二是对员工的绩效要求；

三是对主管的支持性要求（提供资源、培训和指导等）。

基本信息部分，主要是为了明确考评关系和便于档案管理。绩效协议中绩效要求部分是针对绩效周期内整个工作而言的。而不是针对工作的某个特定方面。在达成绩效协议之前，主管与下属一定要经过充分的交流。主管要明确下属的需求。同时。也要下属明确目标达成对自身价值、上级将怎样来支持自己的工作、检测绩效目标达成程度与效果的标准，这样才能激发下属承担绩效目标的强烈愿望，然后双方建立承诺。

绩效协议一般采用表格形式表达绩效计划表，表格可以绘制成多种形式，但不管采用什么样的表格形式，绩效计划一般都应该包括上述三个部分的内容。绩效要求，一般有工作要项和工作要求构成，工作要项是指关键的岗位职责或目标任务。工作要求是对品行、能力行为等方面的要求。支持性要求，主要是指主管将提供的工作用资源、培训和指导等。

在实际操作中，为了减少员工和主管在绩效计划表和绩效考评表上花两次事件填写相关内容，也为了简化考评工作，一般将绩效计划表中计划调整部分和主管支持部分删除。其实，这些事情在绩效计划执行中会得到妥善解决。另外。为了将绩效计划和绩效考核表合二为一，在前述基础上，再在工作要项和工作要求表格部分增加两例表格员工自我评分、主管评分，同时在标为增加绩效沟通的部分，就可构成一张涵盖绩效管理全过程的表。在绩效管理的四个流程中，这样一张表可以解决绝大部分问题。

二、绩效计划和考评表

三、心理契约

心理契约（Psychological Contract）的概念是美国著名管理心理学家施恩教授（EH Schein）正式提出的。他认为，心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约对于绩效的发展是相当重要的，因为任何绩效目标协议都不可能载明所有的工作要项。此外，就算载明了所有的工作要项，但市场环境的激烈变化可能会导致其中目标要求的变化，即企业现实中要求的目标总会与绩效协议上的目标存在差异。因此心理契约的意义就在于它超越了目标要求，它保证员工以企业现实中的目标作为自己的目标，并相信企业会认可的行为。

可以看出，心理契约的达成首先需要企业形成尊重绩效的文化。

作为一个动态的发展过程，心理契约是在主管和员工保持经常沟通、不断确认中达成的。尽管心理契约未明确说明，但从员工和主管彼此相互抱有强烈期望的意义上看，心理契约又是真实存在的。所以，主管和员工都应该努力使这种心理契约得以维持和践行，避免因心理契约破裂而造成相互失望和伤害。