销售案例 41：深谋远虑

2001 年全球的科技公司都遇到了很多困难，惟独 IBM 是一个例外。IBM 能够成为幸运者是因为 IBM 的领导者的深谋远虑。IBM 早早就看到了未来信息产业的趋势，而且 IBM 在危机来临之前就已经做好了准备：他们帮助客户找到对客户有利的方向。IBM 的销售代表怎样将公司的理念变成实际的营业收入？

1996 年的一天，IBM 中国公司在北京丽都办公室上班的员工聚集在会议室。会议室中央放着一台电视机，IBM 的总裁郭士纳正在进行电视讲话。在讲话中，他要求每一个 IBM 员工都要了解并向客户介绍电子商务。

电子商务，这是什么东西，IBM 有电子商务这个产品吗？好象没有，那么销售代表向客户去推销什么？这是很多销售代表第一次听说电子商务时的想法。那天之后，IBM 组织了每个员工去参加关于电子商务的培训。IBM 还组织了声势浩大的全球 100 个城市的电子商务巡展，其中包括北京，上海和广州。虽然大多数销售代表不理解为什么向客户介绍电子商务，每个人还是老老实实地将客户都邀请去参加展会。而且，销售代表们还安排了一些国外的电子商务的专家拜访重要的官员。在每一个场合，IBM 都向客户表示电子商务是一次全新技术革命，将给世界带来巨大的影响，并且向客户表达了在电子商务领域合作的意向。

这时电子商务的概念还刚刚开始传播，客户好奇而且并不了解。但是没有多久，客户意识到了电子商务的重要性。中国电信也不例外， 成立了研究电子商务的小组。

在一系列交流之后，IBM 邀请中国电信组成电子商务代表团去美国访问和学习，代表团由电信总局、北京、上海和广东省邮电管理局的电子商务骨干组成。从 1997 年 6 月份到 8 月，代表团在美国考察访问了 IBM 在纽约的总部、亚特兰大的多媒体实验室。IBM 还安排了很多顶尖的技术专家轮流向电信总局的代表团介绍电子商务状况和 IBM 的解决方案，其中包括了一位诺贝尔奖金的获得者。

这些活动以后，电子商务代表团谈起 IBM 的电子商务解决方案时，都深表认可。他们回国后成为中国电子商务的积极推广者。

很快，北京，上海，广州和湖南订购了 IBM 的电子商务解决方案并开始了电子商务实验。IBM 与电信总局一起在推广中国电子商务方面做出了很大的贡献。当然，IBM 也取得了电子商务市场的领导地位， IBM 后来没有经过艰苦的竞争赢得了很多定单。

销售行为和特点

在这个案例中，IBM 和客户已经超越了买卖的关系，成为客户名副其实的战略合作伙伴。IBM 得到定单，客户得到全新的发展方向， 双方达到了双赢的合作。在 IBM 开始向客户介绍电子商务的时候， 客户其实还不知道什么是电子商务。IBM 在客户发现采购需求前就开始了销售行为，电子商务小组在美国学习结束回到中国后，就立即提出了中国电信的电子商务计划。在酝酿和设计阶段，IBM 自然而然地与客户一起讨论方案，成为客户信赖的顾问，客户甚至没有经过比较和评估就选择了 IBM。

在 IBM，这样的例子还很多。IBM 已经不仅仅销售产品，而且致力于帮助客户获得成功，IBM 不仅仅向客户提供产品而且推动行业前进的脚步。IBM 就是这样一步一步地进入电子商务服务这个领域，并为 IBM 带来了巨大的销售额，使得 IBM 成为 2000 年到 2001 年高科技寒冬中唯一股价没有明显下跌并且没有裁员的大型高科技公司。

顾问型的销售代表以客户为导向，而不是以定单为导向。案例中， IBM 开始销售电子商务解决方案时，定单还没有出现。IBM 从客户的利益出发介绍电子商务解决方案， 了解客户的机制，向中国电信的领导层介绍电子商务的概念，邀请电子商务小组访问和学习，与北京、上海、广东和湖南四个试点局合作建立试点，接着与合作伙伴一起在全国推广电子商务解决方案。客户的利益是整个活动的中心。通过这次采购，客户建立了电子商务系统，并获得了更大的利益。这个案例是一个典型的以客户而不是以定单为导向的销售活动。

这个阶段的销售代表可以帮助客户制定采购指标。客户将销售代

表视做推销产品的专家。例如，消费者去买电脑时，希望商家能够回答客户关于电脑的疑问；去买衣服时，消费者希望从售货员那里了解这件衣服的质地。向客户提供咨询是销售代表的责任和义务，如果销售代表不能帮助客户解决客户的问题和疑虑，客户就不会采购。每个客户都有不同的需求，销售代表要根据客户的需求建议客户应该买什么样的产品。有的时候，客户对自己要买什么非常有信心，不需要销售代表帮助他制定采购指标，原因是他已经在前面的采购经验中得到了采购指标。销售代表应该了解这次采购与上次采购的不同之处，根据客户的实际需求建议采购不同的产品或者不同的配臵。

帮助客户建立采购指标还可以使得销售代表在下一步的竞争中 建立优势。客户设计之后就要根据采购指标进行比较了，采购指标是赢得定单的一个重要因素，销售代表要利用与客户建立的互信关系， 依据客户的需求和自己的产品特点帮助客户制定采购指标。

销售代表与客户的联系已经不局限于采购部门。根据六种客户和客户的采购流程，不同的部门      在不同时间都对采购造成影响。暴露在销售代表面前的往往只是采购部门或者技术部门，许多重要的角色是在客户幕后对采购进行影响的。猎手型的销售代表只知道与直接负责采购的部门建立联系，顾问型的销售代表已经开始与客户的深层建立长期的关系。采购人员和技术人员只是在执行管理层的意图和决定， 客户中能够做决定的人群至少是管理阶层，顾问型的销售代表已经与管理层建立互信的关系。

善于使用公司内部的资源来帮助销售。销售代表没有必要与每个

客户建立互信关系。客户有六类，并起着不同作用，销售代表无法一一与每个客户建立联系，这时需要公司的资源来帮助销售。例如利用技术交流与工程师们进行讨论，利用展会来介绍产品和服务。有时销售代表没有能力向所有的客户销售。例如在客户设计方案的时候，销售代表要进行需求分析并帮助客户制定采购指标。需求分析需要专业的技术和知识，这可能是销售代表不具备的，销售代表可以请工程师帮忙。在拜访高层客户时需要双方对等，销售代表需要本公司的高层拜访客户的高层领导。在上述情况下，销售代表都需要利用公司资源进行销售。每个公司都设有市场部、售前技术支持部门或者公共关系部门，这些部门都是销售代表的资源。

销售结果

这时销售代表已经与客户建立了长期和较为深入的联系并成为 客户倾向性选择之一。客户了解销售代表所在公司的特性和优势，并较为固定地选用这家公司的产品。客户通常通过两种形式表达他们的倾向性，第一种是选型。为了简化采购流程，客户经常采用选型的做法。选型通常是一年进行一次，包括品牌和参考价格。在这一年里， 客户所有的部门和分支机构都必须在选型名单中采购。第二种是框架协议。由于产品的价格和配臵始终处于变动之中。客户有时需要更详细的定义以得到更明确的保护。这些内容都会在框架协议中体现出 来。销售代表应该利用框架协议使客户采购更多己方的产品。例如， 宾馆的销售代表在框架协议中写入：‚如果每年住宿的房间日达到三千房天，可以给贵公司提供每天五百元的住宿价格。‛

客户对产品和公司较为满意。公司在一个客户中的份额最终取决于客户的满意程度，满意程度主要取决于售后得到的体验。售后的体验主要来自于三个方面，第一是产品到货和安装情况，第二是产品使用情况，第三是技术支持和服务。这三方面向客户提供服务的并非销售代表，销售代表的职责是了解客户管理层和高层主管的意见，建立与他们的互信。总之，与其说是提供满意的服务，还不如说是销售的继续。

顾问型销售代表能够拥有稳定的销售业绩。原因是销售代表了解客户内部的采购流程并认识主要的客户，他能够准确地预测客户的采购计划，并据此调整销售计划和分配时间。而且销售代表利用选型或者框架协议，销售代表已经掌握了一些小定单，这些小定单使得销售代表不会大起大伏。

这个阶段的销售代表善长于发展销售领地。顾问型的销售代表可以取得客户信任并能够将客户引导到对自己有利的领域，因此顾问型的销售代表能够赢得猎手型销售代表不能赢的定单，进而将在客户中的份额提高到百分之三十以上。

顾问型的销售代表已经有不错的业绩了，但是如果顾问型销售代表遇到另一个级别的对手时，开始时会各有胜负，但最终还是会败下阵来。这种最高层次的销售代表就是能够与客户建立长期伙伴关系的销售 代表。