销售案例 40：黑河

一位年轻的销售代表开始在广东的一家公司销售电话交换机。他接到一个朋友从黑河打来的电话，告诉他黑河电信局要买几台交换机。他应该去吗？结果怎么样？

一位大学生走出大学校门，分配到北京的一家六千人的工厂的交换机研究所做工程师。在研究所几乎没有什么事情可以做，他不甘心自己的时间就这样浪费，借机在深圳找了一个软件工程师的工作，南下打工去了。他来到一家生产和销售交换机的公司，接替一个离开的软件工程师。他所在小组的主要任务是用 PLM 来编写交换机的程序。

他每天早早起床，一直干到下班，大脑里只有程序。除了上厕所和吃饭，上班时间几乎全花在程序上。三个月后，他的软件和别人同时出来了，几乎在仿真机上一次通过，近乎奇迹。他写完程序的第一件事却是：辞职。

因为他想去做销售。

虽然开发产品的工程师设计了产品，并没获得很大的认可。这些电话交换机卖到全国各地，受到奖赏和表彰的却是那些趾高气昂的销售代表，每次开会领奖的也是他们。他发现，虽然技术人员开发了产品，但是能卖出产品似乎更重要。

他来到另外一家交换机的公司，坚持要做销售。看在他很了解产品这一点上，他被接受了，开始了销售生涯。不久，一个在黑龙江省的黑河邮电局工作的同学告诉他黑河邮电局要买交换机。他听到这个消息后，立即动身出发。他带着一个巨大的行李箱从惠州乘船，一夜后到了广州，拿到定好的火车票。他当天晚上搭上了去北京的火车， 一天两夜后，在北京站下了车。由于一天的出差补贴只有 30 元的补贴，他只好住到了交通很方便的通县。他在北京站花了一天时间，也没有买到车票，干脆买了一张站台票。到车上没有补到有座位的车票， 便在车厢的连接处过了一夜。到了哈尔滨，先在车站附近找了一个旅店，补了一觉，就匆匆地买了车票赶往黑河。六天以后终于到了黑河， 但是定单已经没有了。

为了不能白去一趟，就几乎跑遍所有与交换机有关的人，而且不甘心地沿着火车沿线的城市，拜访了每个邮电局的相关部门。大兴安岭深林黎明的景色，火车上与卖蘑菇农民的有趣的聊天和当时黑河的俄罗斯人都让他眼界大开，但是可以想象他什么也没有卖出去。

猎手的行为和特点

销售是当今世界上最伟大的职业，但是销售代表在开始他们的销售生涯时往往经历了失败和痛苦，因为他们还不了解销售的秘诀。案例中的销售代表就象一个不知疲倦但也不懂打猎的猎手。这个阶段是每一位销售代表都要经过的阶段，销售代表就象一个猎手，每天拿着自己的弓箭和长矛，凭着自己的感觉和经验寻找猎物，一旦找到就扑上去想办法猎下来。

以定单为导向的销售活动。猎手型销售代表不关心定单在客户内部运做产生的过程，看到的只是定单而忽视了客户本身。案例中的销售代表就是这样，在几乎半年的时间里象蜻蜓点水一样到处寻找定单。象猎手寻找猎物一样，发现猎物后就不顾一切地冲上去。无论输赢，这个定单结束后就去找下一个定单，而没有在这个客户身上向下挖掘。猎手在采购的比较和评估阶段介入。在客户的采购流程中，客户

在评估和比较之前要设计方案，客户在设计方案时需要了解产品的特性。参与设计方案的厂家在下一步的销售中占据了优势，客户甚至直接向参与设计方案的厂家购买产品。这个销售代表最关心的就是谁买交换机，买模拟的还是数字的，多大容量。如果一个客户没有采购计划，他就留下名片，接着去寻找下一个客户。后来他才知道，没有一个客户愿意将定单交给一个陌生人或者陌生的公司，在重要的采购前，客户需要和供应商一起讨论方案的可行性。

猎手联系仅限于与采购人员。案例中，这位销售代表知道电信局主管用户交换机采购的是电信科，就去拜访每一个电信局的电信科。到处询问谁负责交换机采购，找到之后就向客户介绍自己的产品。那

时，这位销售代表不知道通过其他的渠道了解客户内部真实的情况， 依据收集到不完整的资料，很难做出正确的销售决定。

猎手懂得产品知识。虽然这位销售代表很了解交换机，但并不了解交换机的审批流程和网络情况，一味地向客户介绍产品，而不知道去了解客户的交换机系统的情况。其实，客户关心的问题是产品能否适合客户的需求。客户需求的千差万别使得销售变得复杂和多样。销售代表首先要了解客户的需求，据此向客户介绍你的产品的特性对客户的益处。在销售中，根据客户的需求向客户介绍产品的益处十分关键。

猎手依赖价格和性能竞争。销售的成功与否决不在于产品性能价格比。这听起来好象不合逻辑，其实身边到处都是类似的例子。例如， 女孩子都有漂亮的套装，T 恤和牛仔裤，她可能为套装花了 800 元， 牛仔裤和T 恤的价格可能不到100 元。牛仔裤也象套装一样可以避寒， 不一定就比套装难看。如果把服装的布料、尺寸和样式看作产品销售中的配臵，牛仔裤和 T 恤并不一定比套装差多少，但价格有很大的差距。如果女孩子希望买一套旅行时的服装，她会选择牛仔裤；如果她要去新的公司上班，她会去买一套漂亮的套装。所以，采购的依据是这个产品能否满足客户的需求。当客户的需求确定时，客户才会转向价格的比较。

猎手经常面对客户招标书中固定的配臵，客户主要比较的指标就是配臵和价格。为什么出现这样矛盾的情况？ 原因在于，猎手阶段的销售代表是在评估和比较阶段介入采购的，销售代表不能在客户的

系统设计阶段开始了解需求并帮助客户设计方案。如果竞争对手在设计阶段与客户建立的了良好的关系，客户在设计结束后就直接进行采购了，其他的厂家甚至不知道这个销售机会。即使客户需要找多家进行比较，其他公司只能根据已经确定的采购指标进行竞争。这时其他公司的销售代表只有面临激烈的价格竞争了。

猎手只能单打独斗。虽然在武侠小说中，大侠是不屑于群斗，但是销售更象军队之间的战争，讲究团队的配合。猎手的销售行为往往是单打独斗。由于在系统设计阶段，客户已经将需求转换成采购指标， 这时对销售代表最为重要的就是价格和与客户的关系，而不是了解客户需求和根据需求介绍产品。建立关系和拼价格往往不需要公司的技术支持，所以销售代表只要单枪匹马地打定单就行了。

销售结果

猎手的产品只是客户可选之一，客户对猎手型销售代表的产品并没有什么偏爱。最直接的反映是猎手型销售代表拿不到小定单，客户将那些不用经过复杂决策就可以确定的小定单交给他们熟悉和满意 的厂商。这些小定单加在一起的销售额并不小，利润丰厚且不需要占用销售代表的大量时间和花费。如果没有小定单，猎手总是疲于奔命， 必须要找到新客户来完成任务。判断销售代表是否有连续的小定单是判断与客户关系的重要指标。

猎手的销售预测不准确。每个公司都有销售预报系统，以便调整整体的销售计划。猎手型的销售代表不了解客户内部的运做流程，当然也不可能预估到可能的变化，预测就不准确了。销售代表一定要准

确的预计销售状况，这是销售代表的责任。

猎手的销售额不稳定。当猎手型销售代表遇到大定单或者很多的定单时，就可能完成销售指标；找不到定单时，就没有办法完成销售指标。猎手型销售代表的能力也有高低之分，真正厉害的猎手是公司的宝贵财富，他们冲锋陷阵，可以在竞争对手的客户阵营中撕开一条裂缝，将产品销售进去。对于这些新拓展的客户，销售代表要不断使用公司的资源提供客户满意的服务，提高客户的忠诚度，客户才可以真正地变成自己的客户。

猎手善长拓展新市场。猎手型的销售代表适合于拓展市场分额低于百分之十的新市场。猎手型销售代表往往是新人，充满朝气和干劲， 没有很多牵挂他们的事情，他们可以成天泡在客户那里。猎手型销售代表很快就可以打开一片市场。

猎手阶段是每一位销售代表必经的阶段。在进入新市场或者公司刚刚兴起的时候，猎手型销售代表十分重要，他们可以在短时间内找到大量的客户。如果公司愿意利用价格占领大片市场，猎手型销售代表可以起到很好的作用。一些很高明的猎手型销售代表在开始时总是有很好的成绩，他们利用价格优势，快速建立的关系取得了很多的定单。成功的猎手都具有‚快，准，狠‛的特点。但是，当销售代表建立了客户基础，猎手型的销售代表就需要转变自己的销售方式，要掌握得更多销售的技巧。