别再扯皮了！团队如何有效协作？请用新木桶理论和这两个方法

团队如何有效协作？ 1167 阅读 0 评论 0 点赞

一项工作分工不明、职责不清会怎样？

80%的人会告诉你，这样会造成相互推诿、扯皮、增加内耗。

所以按照传统人力资源管理的逻辑，就是先要理清楚岗位职责，然后进行具体分工相信这些套路为很多管理者所熟悉，但这样做也常常忽略团队搭配问题。

在没有对下属深入了解和认识的基础上就进行工作分配，往往会事倍功半，很多团队成员协调性差，不是一句缺乏团队精神就能说明问题的。

基于分工理论进行岗位职责细分，一方面是为了追求专业化，一方面是为了提升工作效率，但这样做的反面就是弱化了协作，在互联网时代，人处于网络化的众多节点上，对相互协作的要求也越来越高。

新木桶理论：重视组织系统能力培养，而不是简单相加

木桶理论告诉我们，一只水桶能装多少水取决于它最短的那一块，这就是短板效应。类比到一个组织当中，就是构成组织的各个部分是长短不齐的，而短板决定了整个组织的水平。

按照木桶理论，那是不是说补足短板就可以提升整个组织水平了呢？比如公司招不来人才，就把薪资涨起来，同时给招聘人员下达考核任务。看上去这是一个很好的解决办法。

可是，如果提高新招人员的薪资，就会造成高于内部其他相当水平的员工薪资水平，其他人员要不要一起调整？如果调整了一个岗位，那其他岗位要不要也调整呢？

这就属于按下葫芦浮起瓢，没有从系统上解决问题局部（短板）优化不代表系统解决。

有一种人认为：我履行好自己的工作职责就好，其他不关我事。比如，某员工接到一个很重要的客户电话，接电话的员工说：这不是我的事，你找某某部门。可能就会把一单重要业务弄丢。

如果一个人没有团队协作意识，只是做好规定的份内工作，那么就会成为各人自扫门前雪的榜样，反而起到相反的示范效应。所以，短板理论只是专注于解决某个点的问题，容易忽视相互联系的系统性因素。

在体育比赛中，4×100米接力赛，其交接棒的过程十分关键，接棒者不是在原地不动，而是在20米的允许区域内,从接力区后端开始起跑,等到接棒区中再完成交接棒。

因此，新木桶理论强调的不仅是各板块的长短问题，也强调板块之间的连接问题，通俗来说，就是板块与板块之间要实现自然过渡和无缝对接，否则你盛了多少水都会漏完。

所以在作工作设计要相互覆盖一些内容，不能什么都规定的刚刚好，有很多需要对接的真空地带，这是职责覆盖不到位的地方，这时候就需要相互配合和紧密协作，这也是为什么很多岗位职责的末尾要加上一句完成上级交办的其他工作的原因。

运用人工智能算法实现按需匹配，挖掘员工潜能

过去，员工的工作分配主要来自上级，即由上级给下级指派任务，由行政职衔决定，这样一种模式的好处在于层级分明、工作责任归属清晰，但是这里存在一个假设，即上级要充分了解员工的意愿和长处。

事实上，一些行政领导都不能做到知人善任，更不能挖掘和发展员工的长处，因为领导也是人，他有自己的主观看法，在人和事的匹配上难免产生偏差，也就达不到真正理想的工作效果。

而现在有点不同的是，在互联网和人工智能推动下，对工作分配的逻辑发生了很大变化，它主要靠的是一套算法来优化匹配工作，相当于一边输入的是需要什么，一边输入的是能提供什么，然后将这两个东西装在一个箱子里，让二者直接对接，实现自动匹配。

一个最简单的例子，就是使用滴滴出行，作为乘客（需求方），先要确定出发点和目的地，然后生成一个需求到达滴滴后台系统，滴滴再根据位置等数据信息查找到最近的车辆，然后把乘车需求发送过去确认，实现自动匹配。

在更大范围内进行一对一的服务交付，并且作为用户可以点评、发表看法，自动实现供给者和购买者优化配置。

提供满足个性化需求的服务方案或小批量产品也是这个道理，市场个性化需求的涌现倒逼企业在组织方式和生产方式上作出改变。管理大师德鲁克说：组织的目的就是用人所长。在互联网时代，供给与需求的匹配，人与人的取长补短，借助互联网技术自然而然发生，不再完全取决与掌握职权者进行生硬的划分。

许多岗位的工作内容，已经不像过去那样规定好的、固定不变的，而是根据需求随时变化。基于分工的协作随时都会发生，而这种协作多是跨部门、跨组织甚至是跨界的，工作者的角色和身份也因此需要经常切换。中兴通讯的项目管理制就是很好的案例。

中兴通讯的项目管理不再局限于按岗位组织工作，而是按照角色或项目来组织工作。员工的头衔只在一段时间内有效，主要以任务和项目为导向，比如某某产品发布负责人，有的员工可能同时参与多个项目，实现横向流动，提供丰富多样的工作机会和挑战。

通过项目制的方式，重新定义管理者并且划分其管辖地盘。管理者不再局限于有行政职务头衔，他或许是某条产品线、某个项目的负责人。

项目负责人的工作是跨部门的，他把跨部门成员组成一个新团队，他得做好项目规划和计划、人员分工、资源调配以及项目奖励方案的设计，确保系统运转正常。在具体工作安排上他有直接的话语权，他不需要对各部门主管领导负责，只需要对产出和产品负责；项目组成员在行政上可以隶属于某个部门，但在项目工作当中，他必须听从项目负责人的安排，参与到整个工作链条中去。

当然，项目管理对业务流程、财务核算体系、组织模式都提出了变革要求，需要做相关配套支持，否则做项目管理会沦为一句空话。

跨界协同工作：通过项目锻炼具备单兵多项复合能力，能够比原来单一模块的专业岗位提供更及时、全面的支持和服务。

用职业化生态体系方法创建和优化团队

一个团队往往是在企业成长过程中逐渐形成的，团队在形成的过程中有很多独特的经验，有的还演变成了一种可以复制的模式，比如华为的销售铁三角。

华为做客户有三种角色：客户经理、解决方案经理、交付经理。

客户经理需要做好客户服务，做好客户需求管理，包括许多个性化的需求，客户经理是项目的第一责任人；

解决方案经理是根据客户需求分析和论证如何来满足，提供一整套解决方案，连接着需求端和交付端，起到中间链接作用；

交付经理管的是供给，能不能实现交付就看交付经理的评估，他要推动后端的标准化。

三者工作分工不同，但目标一致。从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，结果自然大不相同。

当然，一个铁三角不是有了三个人就可以了，背后还需要合理的分工、标准化的培训以及有效的激励体系，还有我们看不见的背后的支撑系统，比如供应链等。

其实对于中国企业来说，在互联网时代，建立创新型组织和一支生机勃勃的团队，最重要的是去行政化，走上职业化，这才更符合商业文明。

我们常说团队成员要具备团队精神，团队精神不是靠洗脑，也不是靠行政职权，其背后有一整套的职业化生态体系在支撑。这一方面，NBA （美国职业篮球联赛）给了我们很多启示。

首先NBA有一个非常职业化的协会，下面是职业的管理者，职业的球员，职业的教练，职业的裁判，职业的球迷，职业的安保，职业的训练与后勤保障，职业的后备人才梯队等等，可以说，NBA是一个非常庞大的职业化运作体系。就一支球队来说，球员和主教练是人们关注的焦点：

球员。

球员要具备很好的身体素质和篮球基本功，还要有很强的战术执行能力。我们都知道，一支球队的形成有一个相互磨合的过程，它需要围绕基石级球员来建队，这种球员是非卖品。

什么样的人能够成为基石？就要看他是否具有终结比赛的能力，比如说他有无限开火权，在关键投篮上往往执行最后一投，同时，基石球员要在团队中有示范带头作用。与这种基石级的明星球员相对应的是其他主力球员或者角色球员，这类球员的生存之道就是能够很好的诠释自己的角色定位，哪怕做一个蓝领，也要专注干别人不愿意干的脏活和累活，比如防守，能把一点（盖帽、投篮）做到极致，就会有一席之地，那种什么角色都能干的万金油其实并不吃香。