本次课程分为四个部分,组织环境的变化,老板角色的变化,组织内部重塑一个人的四种方式,投资人思维。

组织环境的变化

起始于2010年前后的移动互联网技术浪潮对全社会的重构迄今并未停止,但作为普通人我们能感受到的是ATM机没生意了,移动支付场景越来越多;方便面不经常买了,美团外卖的小哥越来越多;很多经销商失业了,每个行业的巨头几乎垄断了所在行业的各类单品;MBA培训没生意了,得到、喜马拉雅、混沌大学以更低的成本帮助所有创业者进行系统化的商业训练;

有关组织发展趋势和组织环境变化的新名词层出不穷,赋能型组织智能化组织进化型组织U型理论液态组织

今天,我们就从技术革命的视角解析一下赋能型组织的演变逻辑

本质上,移动互联网提升了全社会的沟通、交易、认知效率,各种软件和硬件替代了大多数可标准化的低水平重复劳动,涌现出的各种新经济形态大规模替代了旧的供给,新经济形态的各种公司效率极高,单位时间内的生产力极高,作为移动互联网的用户,我们每个人单位时间内的效用也大幅提升,更容易获得存在感价值感,形成彼此互动的,是C端产品升级的终极方向也是提升每个用户的单位时间效用(用户体验、更高效的便捷与获得感),我们对综艺娱乐、社交游戏、购物消费等全方位的需求细腻程度或挑剔程度都大幅提升,这种不断彼此进化的节奏,造成了每个人产生了更多价值感洼地,需要用超越原有供给带来存在感的新供给来填满,消费升级,对美好生活的追求也就成了应时之需。

通俗的来讲,我们每个人越来越容易获得满足,也越来越难以被满足了。

就组织环境变化而言,最明显的现象就是,90后,95后跳槽更高频,表面上管理难度更大,执行力更差,实际上是他们更容易通过移动互联网生活方式中获得身份认同、成就感、存在感等,在现实世界需要做很多才能获得,成本过高,所以才会表现出招人难、用人难、留人难的现象。

所以,我们可以推演出一个大趋势,在移动互联网技术红利过后,风口飞猪的机会越来越少了,会有一个宽阔的长期的管理红利期,也即通过在不确定性的组织发展环境下做好一家公司,这种聚焦于管理上的提升,会是企业提升生产效率,创造社会价值的一个捷径。

精益创业、精英创业的时代到了。

技术革命对组织环境产生的最大变化就是公司越来越成为一个赋能型组织。

在移动互联网的组织环境下,几乎大部分的标准化工作行为、工作内容都会被各类智能硬件、智能软件所取代,组织内部影响最终价值产出的最大变量,越来越取决于,领导力和创造力。

领导力针对的就是老板和管理层,创造力针对的就是组织和个体(包含老板在内的所有员工)。领导力就是通过赋能、影响追随者拿到结果的能力,作用对象就是组织能力和个体生产力的提升。所以组织关系就变成了简单的赋能与被赋能关系,也即赋能型组织的由来。

基于对所有互联网公司组织结构的观察,赋能型组织的常规结构,就是由三大部分构成

对每个创业创新单元赋能的大平台

一个个独立存活的单个作战单位(创业创新单元)

横跨多个部门、组织内外的各类创新小组、爆破小组、超级委员会等

技术革命对组织环境产生的另一个影响就是,客户股东化趋势

移动互联网让信息更加透明,而国内发达的制造业让供给成本和效率都趋近于最优,所以造成了供给远远大于需求的状况,需求侧的话语权因为技术革命的加持得以膨胀到无穷大,几乎每个新型企业都把用户体验至上作为基础服务标准,来管理产品的进化方向。掌握需求侧数据的网红、KOL(行业关键意见领袖)、超级种子用户纷纷以各种形式参与到企业的市场、产品,乃至管理决策过程中,以至于成为股东,亚朵酒店、一些精品民宿、各种股权众筹的项目等都是这种趋势的表现之一。

对于每一个传统企业的启发,就是把注意力资源聚焦到影响价值交付的需求侧,通过需求访谈、反馈,通过超级种子用户的培养、筛选和激励,通过更灵活的股权设计方案,真正的让顾客成为上帝,来经营组织的进化服务的进化创业者个人心智的进化。

股权扁平化、模块化、商业民主化趋势也是技术革命引发的组织环境变化之一

移动互联网在重构商业的过程中,诞生了大量更细腻的全新的社会分工,产品经理、首席体验师、运营经理、全栈工程师、首席架构师、测试工程师、需求工程师等等,更细的社会分工,要求更高的协同效率,一个人更难完成高质量的商业决策,也就催生了扁平化的股权结构,民主化的组织结构。同时因为前端工作人员掌握的需求信息更多,也就被授予了更多的资源配置权限,提升工作效率、协同效率的同时,也进一步推动了商业民主化、股权扁平化趋势。

股权模块化将在6月份以商业案例解析的方式成为618创业磨坊会员的线下课程,暂时不做分解。

老板角色的变化

因为上述组织环境的变化,擅长资源整合、聚焦业绩、渴望控制的传统老板越来越不适应,老板和CEO的角色也发生了一系列变化。

本质上,新经济形态中赋能型组织的老板的职责,是对一切积极分子跟随式赋权赋能。

老板在任何时候都是掌握最多资源配置权限的,从股权、期权、工资、提成、奖金,到职位、荣誉、评价等,几乎90%以上的资源都掌握在老板手里,但新型组织环境下,与需求侧关系更强的前端工作人员需要更多的资源配置权限,全新的社会分工又导致老板没办法成为万能的多面手,加上老板作为领导角色,就是通过别人拿到结果。所以基于协同效率,老板必须变成一个赋权赋能者,才能拿到最想要的结果,而85后、90后、95后一代员工,又有独立的人格诉求,更宽松的择业环境,更多元的收入来源,更易从移动互联中获得的存在感与成就感,所以只能选择那些对这个行业、对公司愿景、对老板本人、对业务本身充满兴趣、拥有热情的一类人,才能长期持续把工作做好,所以老板的职责就变成了对一切积极分子跟随式赋权赋能的角色。

这种角色体现在以下四个方面。

1.老板就是统战部长,老板的职责之一就是整合行业KOL资源、异业联盟等网络协同式的统一战线,生成一个彼此赋能的终身事业共同体。

互联网的本质就是提升了人、信息、物的连接效率,作为老板,通过各类成熟的渠道整合各类资源聚焦到公司战略,是基本职责, 但为了持续的助力公司发展、顾客满意和员工成长等,就必须与各类合作伙伴形成共赢互利的长期关系,所以老板在统战部长这种角色的终极目标就是生成一个彼此赋能的终身事业共同体

2.老板就是组织部长,识别并选育用留各类人中之才,通过组织能力建设大面积拿到结果。

老板原本就是通过别人拿到结果的第一角色,相同的问题,不同的人就会带来不同的结果,好的人才与普通人的区别在结果上有可能是百倍千倍天壤之别。所以,老板的第一要务就是识别关键人才,留住关键人才,培养塑造关键人才,通过组织能力建设放大人才价值的同时产生更大面积的人才。

3.老板就是宣传部长,通过塑造个人IP或个人人格领导力,以及企业文化,来塑造事业共同体乃至于信仰共同体,同时为管理层和突出的个人提供更多展示机会。

老板个人IP是公司的一种财富,通过老板个人的演讲、表达、写作可以更清晰、更直观地传递服务理念、产品价值、核心竞争力。

李开复老师说,找人,企业文化和自我超越,是CEO做企业管理经营最重要的三件事,企业文化是从精神上建设一家公司,是让员工形成正确的工作方法、工作信仰的最优路径,但企业文化是又是以文化人的功夫,必须月月讲,周周讲,天天讲,必须渗透到每个员工的言行举止、初心正念当中,必须用正确的事,正确的方法论,来筛选、培养、塑造并留住正确的人。

每个管理层和员工都有展现自我的需要,这既是非物质激励的手段,也是公司培养、塑造、赋能团队的一种方式。

4.老板就是政研主任,制定发展战略、制定重大激励政策、洞察行业趋势、识别重大风险

定战略、搭班子、带队伍,定战略就是政研主任的核心要务,要确定公司做什么不做什么,确定80%的资源聚焦在什么地方,确定影响终局的最大变量是什么,从而制定出全员统一的方向

对核心班子的激励,对重点岗位的支持,对整体团队状态的把控,是老板的核心决策之一,要通过对股权激励、业务规划、团队结构等的理解,来匹配相应的激励政策

老板的思考维度应该是超越公司甚至超越行业本身的,通过对经济环境、技术革命、组织生态、行业趋势的判断,做出战略选择,是老板职责的应有之义。

风险思考能力是考验一个老板或CEO最核心的能力之一,作为老板,我们要不停地追问自己一个问题如果公司/战略/产品失败了,最大可能的原因会是什么,客户风险、产品风险、竞争风险、市场风险、团队风险都应该是老板的日常思考内容。

对于赋能型组织的老板,我们宏观上赋能的方式有很多,比如制度安排(股权、期权层面)、战略部署(排兵布阵)、企业文化、沟通体系等,以后我会专门将这些内容以创始人不得不知的赋能方法论为主题做更具体的分享。今天我们可以简单的从以下四个方面来理解,组织内部,重塑一个人的四种方式。

组织内重塑一个人的四种方式

1.战争或困境

海盗、特种兵和恐怖分子是所有人类里生存能力最强的几种角色,因为在战争和困境中,会激发人的生存本能,从而爆发巨大的潜力,完成能力、心智的进化。在企业当中也一样,暑期活动相当于一场战役、周末活动相当于一场战斗,都有相应的目标与奖惩,通过动员和激励,可以创造出一种战争氛围,让中高层干部和整个业务链条得到锻炼,相信618和双11这种级别的战争,让阿里和京东的人才、服务链都得到了极大的提升。对于普通公司而言,选择处于某种困境中的人来担当关键角色,也是一种方式,比如有还贷压力、养育压力的人来承担业绩,人为地创造出困境,引导他们把目标实现当做一场战争,他们就会在这个过程中完成超速的进化。

2.新机会或临时机会

公司内部产生的新机会,通常是培养接班人、储备干部的常规方式,而通过人为地设计出创新小组企业文化委员会增长研究小组基于某个专题的超级委员会等等,来释放出更多新机会、临时机会,来测试一些人才,也可以激发这些的自我实现、成就感、存在感,实现新的价值创造。

3.角色可以塑造人

角色对人的塑造背后是身份认同感,变为爸爸或者妈妈之后,人的心态会发生大幅度的变化,就是关键的人生角色对人的重塑案例,而在组织内部可以释放出更多的角色来帮助一个人成长,比如以某某产品经理的方式让一个有产品精神的员工承担新项目的开发或原有产品的创新,以储备店长的名义让一个销售承担部分沟通或培训职能,以首席体验师的身份让习惯抱怨、挑剔的员工做产品测试、顾客回访等。

同样可以释放出的职位包含但不限于社群裂变小组长、副总、参谋长、政委、超级店长、首席员工、非正式组织负责人、团队气氛调节师、企业定制旅游工程师、首席增长官、首席人才官、首席学习官等等

4.使命

一个企业就像一个人,是一个动态的有机生命体,有自己存在的意义所在,也即愿景,有为什么必须是自己的价值感所在,也即使命,有自己做企业的原则、标准所在,也即价值观,从精神上建设一家公司就是完成一家企业的精神成长,让企业像人一样不断成长,立功(创造社会价值、提升行业效率),立德(树立道德典范,塑造新时代公民),立言(为世界留下管理智慧、产品的方法论等)。

帮助员工发现人生追求,并将人生追求与公司使命达成深度共识、深度连接,就可以从根本上激发员工的意义感、价值感,驱动员工以更长期的价值和追求来约束当下的行为,当下的初心正念,从而达到个人成长、公司发展、顾客满意的最优结果。

投资人思维

赋能型老板是天生的投资人,这是赋能型组织本身属性的要求

赋能型老板的投资人思维体现在以下4个方面

1、持续聚焦长期价值

优秀的投资人大都在做价值投资,会更多的聚焦长期价值,挣后年的钱,5年后的钱,10年后的钱。

对于赋能型组织而言,长期价值就意味着

信用比利益更重要,也即宁可丢单子,不能丢客户丢人才丢价值观;

深度价值和情感链接比发名片、加微信做好友收集更重要,因为前者经得起时间考验,后者的结果近似于0

稀缺的关键人才比攀附关系、连接资源更重要,因为人是一切,是第一位;

聚焦长期价值的老板更重视产品而非营销,因为产品繁殖能力强,而营销只解决当下的业绩;

聚焦长期价值的老板更关注企业文化,人才增值,组织能力而非当下的业绩提升,因为前者可以支持公司走得更长远

2、单竹成林的竹林生态策略

投资也是一门生意,只是客单价更高而已,简单来说,就是通过单个人来收获一大片的资源和收益。所以大多数投资人会从1000个项目中选一个,把80%以上的钱和资源倾斜在一个最有成长潜力的创始人身上。这就是生意的极致,而普通生意更是如此。

赋能型老板更擅长做减法、做深度,聚焦少数人、少数项目、单个突破点,做长时间的养成游戏,给一个人才更自由、宽阔的成长空间,赋能ta个人自我实现,从而收获一片竹林。

3、坚持做正确的事

投资人100%的精力都在找对的人,做对的事。

正确的事就是使命导向、原则导向、极致的交付标准,对用户体验、行业效率的极致要求,对于赋能型老板而言,目的远远比手段更重要,也因此他会更偏执顽固

4、对资源的态度

在整个价值链条上,如果不属于创始团队的资源扮演了更重要的角色,那么无论对于投资人还是创始股东,这都是一件很被动的事。

赋能型老板也会做统战部长,但对他而言,资源是最不重要,在创业初期过度依赖政策、关系等也会伤害组织和个人的能力生长,从而让组织失去免疫力。尤其是利润来得太快、政策给的过多等,都会让部分关键人才失去正常的价值判断标准,侵蚀组织未来的发展空间。

OK,写到这里才进入正题

在移动互联网的技术浪潮下,人越来越成为目的而非手段,项目、产品、机会、业绩等等都是载体,只有人才是真正的目的,而商业经营中,一旦确定把人的成长、增值、自我实现当做目的,一切逻辑都变得正常且卓有成效。

更进一步地讲,移动互联网将人分成了两种,一种是抓住技术红利完成自我进化的独立的创新创业单元,一种是抓住技术红利混吃等死注定被智能硬件和软件替代的被淘汰者,物竞天择的不可逆过程。

所以,移动互联网时代本质的商业经营哲学即为,把每个人当做独立的创新创业单元来经营,这就是新时代商业的目的本身。

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