价值链分析及成本管理之资讯构面

价值链分析及成本管理之资讯构面

价值链（Value Chain）

组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价值，这些增加产品和服务价值的活动包括：

 1.研究发展

 2.产品、服务或营运过程的设计

 3.制造

 4.行销

 5.运送

 6.顾客服务 

价值链分析

Morse et al. (1996)

支援活动：会计、设计、财务、人力资源、维修等

内部后勤

制造

外部后勤

服务

行销和销售

微笑曲线

附加价值

价值链活动

研发

设计

量产制作

品牌行销

    配销

价值链（Value Chain） 

价值链中的四大类型作业：

 1.投入作业

 2.生产过程作业

 3.产出作业

 4.管理性作业

从BSC内部流程的观点来看，则可分为：创新发展、营运流程

价值连

    R＆D   设计   制造   行销  运送   服务

单一产业的企业

供应商的供应商价值链

供应商价值链

企业价值链

通路

顾客的价值链

多元化的企业

事业单位价值链

供应商的供应商价值链

供应商价值链

事业单位价值链

通路

顾客

价值链

价值链的运用

价值链的分析步骤

步骤一：确认产业的价值链 

   (Industry value chain ） 

步驟二：分析相关的成本动因

   (Cost  driver analysis）

步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategic positioning）

步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）

产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。

符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：

 1.在营运成本中占重大比例

 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动

 3.执行方法与竞争者不同

 4.可能创造出使产品更具差异化的能力 

造纸业的价值链

竞争者甲

竞争者乙

竞争者丙

竞争者丁

植林

伐木

纸浆制作

纸制品

加工

竞争者戊

竞争者己

竞争者庚

分析产业价值链的功能： 

1.能协助管理者制订决策

 2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结

 3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因 

步骤二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis) 

作业连结之型态

外部连结 

企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系 

內部连结

     企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系

        组织性作业：结构性（Structural cost  driver）、 

       操作性作业： 执行性作业（Executional cost driver）

內部作业连结分析

      估企业内部各项作业连结之关系，有助于产品成本之降低与价值的提升。

       例如，产品之设计将影响产品之制造成本。如果设计人员对零件数目是材料采购、材料移动、以及品质检验等作业之成本动因有所认知，则重新设计产品，使每单位产品所需之零件数目减少，将会降低产品之制造成本。 

Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志（Strategic Management Journal）发表研究报告，他们发现日本录放影机（VCR）制造商在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连结关系，得以减少制造录放影机所需的百分之五十的零件，将录放影机之单位售价从美金$1,300降低至$298。

内部作业连结分析运用之释例 

A公司生产某种高科技产品，该产品需要10种零件。A公司管理人员上个月花费$500,000，聘请工程管理顾问公司针对产品设计与成本关系，进行研究后发现，零件数目是造成多种作业资源耗用之动因，设计部门经要求重新设计产品型态，发展出仅需6种零件之新产品。 

相关资料如下：

假設材料之耗用成本為每單位零件$50，人工之投入為每直接人工小時$200。該公司目前僱有兩位臨時性職員負責零件採購。每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各為$200,000。每採購一次之變動處理成本為$50。

設計部門在新產品之設計過程中，未發生額外之成本，而臨時性之採購職員亦可隨時解雇，故僅雇用一位臨時性職員，即足以處理所有採購作業。在此情形下，若A公司決定生產新產品來取代舊產品，則可省下之成本可計算如下：

可省下之成本：

A公司花費$500,000評估內部作業連結，改變原產品設計後，能節省產品成本$2,750,000。如果此項成本節省數能適當反映在產品售價上，可以提昇該公司產品在市場上之競爭力。 

外部作業連結分析

價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。

例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進而增加未來的市場佔有率。

因此，公司必須明瞭自己與上游供應商及下游消費者之連結關係，進而成為價值共同體，一起合作成長。

外部作業連結分析之運用。

假設B公司多年來一直為國內六家便利商店生產某種產品，該公司目前以銷售量做為分攤基礎將品質檢查成本歸屬到最終產品，並採成本加成百分之二十之方式作為定價之依據。下列為相關之資料：

不論訂單大小，B公司品質檢查人員對每批訂單固定抽取5件產品進行品質檢查。

每檢查一次需花費$500，故總品質檢查成本為$105,000[＄500 X（200 + 10）]。

此一數額最後再按總購買單位數平均分攤到最終產品。

上個月甲便利商店向B公司反映指出，該公司之產品價格高於其他廠商約$0.50。

B公司在經過調查分析後發現，訂購批次數才是分攤品質檢查成本之最佳基礎，每一批次應分攤$500。依此基礎，甲便利商店應承擔之品質檢查成本為$5,000 ($500 X 10)

相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了$47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475  × 1.2) 的費用。

依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產品售價，才能維持競爭優勢。

企業必須瞭解自己在產業價值鏈中的相對地位，分析內外部作業連結關係，確認作業成本動因，才能制訂正確決策，確保企業的競爭優勢。 

成本動因之分類：

組織性作業與操作性作業

組織性作業

結構性作業(可行作業方案)

執行性作業(選定執行作業)

操作性作業

實際執行作業以滿足顧客需求

單位層級作業

批次層級作業

產品層級作業

廠務層級作業

成本動因分類：

結構性成本動因(structural cost drivers)：

與企業組織因素有關，主要反映一公司之長期決策，即為服務顧客需求可採用的作業方案（SCM：成本動因目的在發展競爭優勢）

主要動因包括企業規模、範圍、經驗、技術、複雜性等

其中ABC即以產品及作業活動的複雜性做為成本動因（ABC制：成本動因之目的在計算正確的產品成本）

執行性成本動因(executional cost drivers)：

反映企業透過業務及管理決策運用資源以有效達成目標，即選定回應顧客需求的作業

主要動因包括員工參與程度、全面品質管理、設備利用率、工廠配置效率、產品規格設計、與供應商和顧客之連結

組織性與操作性作業成本動因釋例

以「採購原料」為例：

步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢

      （Strategic positioning）

對每項作業活動，必須注意：

      1.降低成本

      2.增加收益

發展精確的通路成本及顧客成本（SCM分析方法四大步驟）

 1. 將組織成本結構區分為作業成本與非作業 

     成本

 2. 認識作業與非作業成本的成本習性

 3. 追溯這些成本到各項產品、通路及顧客

 4. 將產品、通路及顧客成本因素組合成組織 

     總成本觀點

作業成本與非作業成本之成本習性

傳統成本制度和價值鏈成本分析之比較

價值鏈

    R＆D   設計  製造  行銷  運送  服務

時間面資訊

成本面資訊

品質面資訊

彈性面資訊

成本管理資訊

成本管理資訊構面

成本

一、作業制成本及管理制度

二、產能成本及管理

三、生命週期成本

四、目標成本

品質

五、品質成本

良好率等

時間

生命週期

循環時間

彈性

產品多樣化及組合分析

價值

六、價值鏈分析

成本管理資訊構面

成本管理技術

決策制定之成本工具  

生命週期成本 Life cycle costing

目標成本 Target costing

改善成本 Kaizen costing

品質成本  Quality Cost

生命週期成本法Life Cycle Costing 

生命週期成本法是估計及累積產品生命期間所發生成本的過程。生命週期成本法有三個主要的目的：

   1.生命週期成本法可以幫助管理階層瞭解與產品相關的所有成本，而能進一步評估在製造過程或使用階段，所應訂定的目標利潤，亦能涵蓋產品發展及報廢階段的成本。

   2.生命週期成本法綜合考量多方面的成本，因而能瞭解產品的環境成本，進而採取降低成本的行動方案。

   3.生命週期成本法使管理階層能在產品及流程設計的階段時，控制及管理產品發展及報廢的成本。 

目標成本 Target costing

產品80%的成本在設計階段即被鎖定

鎖定：目前尚未發生，但根據過去決策，將在未來發生的成本

有效的成本控制(control)要在產品的規劃設計階段就進行

產品的製造階段注重成本抑制(containment)

  目標成本運用在產品及製程設計階段

目標成本是顧客取向的，以顧客所定義的價格、品質及功能要求為出發點，因此亦稱為price-led costing (價格領導的成本制) 

市場因素

目標售價

目標成本

成本差距（成本企畫目標）

利益規劃

目標利益

目標成本

成本差距（成本企畫目標）

目前之技術及結構程序

最初之成本估計

成本差距（成本企畫目標）

成本管理體系

創新

改善

維持

企畫、設計 企畫、設計

成本企畫

成本改善

成本維持

改善成本制 Kaizen Costing 

產品與製程設計完畢作業開始後，即是改善成本制之範疇。

針對製造程序改善，而非產品本身。

改善成本vs.目標成本

與目標成本相同之處：

  均受目標之影響 

改善成本vs.目標成本

與目標成本相異之處：

  1. Kaizen著重於開始生產之時，如何減少成本

     目標成本則著重在尚未開始生產前，如何控制成本

  2. Kaizen受上層主管所設定之期間獲利目標影響

    目標成本受到顧客影響 (顧客→ 價格 →成本)

品質成本 Quality Cost 

   品質成本一般可分成四類：

 1.預防成本：預防產生品質問題的成本。

   如員工訓練、供應商訓練的成本。

 2.鑑定成本：發現品質問題的成本。

   如製造過程中品管檢驗的成本。

 3.內部失敗成本：在產品未送達顧客前，解決品質問題的成本，如重製品。

 4.外部失敗成本：產品銷售後，解決品質問題的成本。如：損害賠償、訴訟。

企業主要作法是透過合理增加預防成本以減少其他三項品質成本發生的機率。 

基本性管理技術之整體內容

價值鏈

R＆D 設計 製造 運送 服務

時間面資訊(作業管理)

成本面資訊(ABC）

品質面資訊（品質管理）

案例發表與討論：

印刷業之策略成本管理資訊

印刷業重要流程表 

管理製程間特色引發管理疑難 

（1）製程異質性：

   在印刷業裡，製程間所應用的技術層面和專業理論具有高度的異質性，例如：

   完稿製程要求具有高度美工專業的人才，

   拼小版與拼大版製程需仰賴純熟的組拼及校準技術，

   從事印刷製程的人員須具備影印色彩學的專業背景。

   由於製程間的異質性，導致上下游製程在產品的溝通上較為不易。 

（2）製程複雜性以及製程間速度的不一致現象：

    在印刷業裡，不同製程間存在著不同的製程環境，一般來說，其效率掌握因素可分為人為技術導向與設備效能導向，前者的關鍵在於領機的水準，而後者在於機器的狀況。

   不同類型的製程環境是在一連串的製程裡交錯發生，使得時間管理較為複雜；另一方面由於製程間的科技發展速度不一，導致製程間的速度不一致性

這兩方面將同時產生生產排程及產能規畫上的困難。 

（3）中間製程的高比例性：

   由於印刷業中的完稿、分色、平台掃描或照相、拼小版、拼大版以及晒版等製程是用來生產印刷製程所需的製造資源，並且隨印刷製程的完成而全部廢棄，佔整個印刷產業製程高達60%～90%，

中間製程的高比例特性導致較多的廢料處理時間及成本。 

（4）製程間的相互影響性：

   由於印刷業存在著許多製程替代性的現象，上游替代性製程間的選擇，將會影響下游製程。

   上下游製程間的相互影響性導致製程多樣化的管理。 

顧客特性複雜對製程影響防不勝防

（1）客戶的雙重角色：

    由於印刷業屬於需求拉動性的的市場型態，顧客兼具印刷品需求者及條件提供者之雙  重角色，公司須待顧客完稿後，其他下游製程才得以進行，

   製程的調度往往受限於顧客的發稿時間，導致在製程控制的啟動能力上受到影響。

（2）顧客在製程間介入的特性：

   由於顧客擁有看樣、監印等權利，對於這方面的控制，往往不在公司的能力範圍。

   顧客在製程間介入的特性，導致企業在整個製程的掌控能力上受到限制。

（3） 顧客對整個製程的轉包程度：

   印刷業製程存在著可分割的特性，顧客可選擇將全部製程分次外發數家廠商。

   由於顧客對整個製程的轉包程度不一，將導致企業受制於上游廠商在製程完成面的不確定性，連帶影響整個內部製程的順暢管理。

（4）製程組合需求的多樣化：

    儘管印刷業包括十餘種製程，但並非所有製成品皆須通過這些製程，完全視製成品的特色而定；換言之，顧客對製程的需求係呈現多樣化的組合

   往往導致製程間的使用率發生擁塞或閒置的不一致現象，在生產流程的排定上較為困難。 

產品複雜性影響生產流程規劃及品質控管

在產品複雜性方面，印刷業存在著產品複雜性的特性，以印刷在製品為例，紙張、油墨、模數及單/雙面印刷是複雜性來源的四個主要構面。

紙張包括品質、尺寸以及重量上的差異；

油墨色數、色別以及色調規格為油墨複雜性的主要來源；

單/雙面印刷涉及印刷品是單面或雙面印刷。

產品複雜性來源影響製造流程的多樣化程度，以及作業內容的差異性，進而影響生產流程及品質的控管。 

行業特性影響：時效需求、品質要求、成本後果

    在時間方面：

    印刷業存在著許多具週期性質的印刷產品，這類產品的銷售往往僅是出刊後數日或數週，為了延長產品的銷售期間，滿足顧客在時效上的需求，時間管理成為印刷業在管理上重要的考量。

    在品質方面：

    色調規格是印刷業品質的重要來源之一，但是顧客彼此間，甚至廠商彼此間對色調的定義向來存在分歧的看法，造成產品溝通不易。

行業特性影響：時效需求、品質要求、成本後果

   在成本方面：    

   印刷業以訂單承接的方式進行生產，一但發生退貨情事，基於訂單的唯一性以及礙於著作權相關法令，企業無法低價轉售，導致公司無法回收製造成本造成嚴重的退貨損失。 

管 理 模 式 

時間、品質、成本管理

製程間特性

顧客對製程影響

產品複雜性

管理問題

管理需求

    品質     時間     成本

產業特性

市場利基

管理方向：長短期考量

   長期：

經營策略及投資策略之擬定

     短期：評估制度建立及不利衝擊降低

管理問題及解決方案

基於產業特性，個案公司認為，除了成本考量外，應同時滿足時間以及品質面的管理需求。

個案公司認為，製程可分割製作的特性，以及顧客介入製程的特性是印刷業發生上述問題的主要因素。為了解決溝通、流程順暢、流程掌控與廢料處理等四大管理問題，以及滿足時間、品質與成本的管理需求，個案公司決定：

1.一貫化的作業服務來順暢溝通、流程

1.以“一貫化的作業服務”以及“培養長期的事業伙伴a”為公司主要的營運策略。

所謂“一貫化的作業服務”是指提供顧客一次外發全部製程的環境。

提供一貫化的作業服務可以避免廠商間對製程及產品的片面性瞭解，進而降低品質認同的溝通差異以及製程轉接時所發生的耽誤時間，同時達到溝通以及流程順暢之管理目標。 

2. 長期事業伙伴的觀念

顧客兼具稿件供應商的角色，唯有顧客製程相容於個案公司的製程環境，溝通、流程順暢及流程掌控等管理目標才能充分達成。

由於一貫化的作業服務只能解決廠商彼此間的問題，與顧客製程相容的製程環境需要建立在長期合作的理念上，因此在顧客對製程影響的層面上，更進一步提出“長期事業伙伴”的觀念。

長期事業伙伴理念  製程相容共創雙贏

所謂“長期合作的理念”，是指藉由個案公司在製程設備上的卓越技術，協助並參與顧客建立相容的製程，將顧客製程納入個案公司的製程管理範圍內。

換言之，為了達成長期合作的理念，個案公司必須避免與事業伙伴的競爭者合作，產生客戶利益衝突的抉擇，

個案公司必須在同性質的產品中，選擇一家客戶做為合作對象，並透過雙方在不同市場上的成就，共創市場競爭優勢，進而發揮雙贏綜效。

一旦長期合作的理念發揮功效，則一貫化的作業服務將產生最大的效益。 

營運策略將物流導向轉為資訊流導向   

為了具體實現營運策略，個案公司在投資策略上亦做了相當程度的變動。

為了提供一貫化的作業服務，在製程環境上，個案公司除了保有自1980年至1987年陸續增置的數座高生產力印刷設備外，並相繼於1987年及1993年分別成立製版部及投資裝訂廠，形成上下游整合的一貫化作業服務。

在製程設備上，為了減少廢料處理以及提升與顧客間的製程相容性，將製程由物流導向轉變成資訊流導向的數位化設備，大幅減少製程時間及成本，並同時兼具提高品質水準的效益。

在短期方面，管理評估制度的建立以及尋求降低不利衝擊之機會，仍是短期規劃下的兩項主要內容。然而在同時面對品質、時間以及成本的管理需求時，個案公司決定，以品質為首要的管理重點，待品質目標穩定後，再訴求時間面的管理需求。

為了建立有效的品質管理制度，個案公司決定利用作業制系統下的作業分析觀念，建立作業程序標準，執行作業基礎的品質管理制度，於是，於1992年推行作業制成本系統。

為了確實發揮品質管理制度的功能，個案公司決定採用ISO品質認證系統，分別於1995年通過ISO 9002品質標準系統之驗證，以及1996年推行ISO 14000環境管理系統，以建立有效的作業制管理制度。