小公司是否适合推行阿米巴模式

小公司是否适合推行阿米巴模式

经营困难，或者融资不顺，或管理层普遍更换变动的时候，企业往往在变局中思变，比如能否在内部推行阿米巴经营的模式。

特别是遇到经济寒冬，很多企业裁员的时候，如何在逆境中坚持，如何创新与应对，如何在夹缝中生存，如何在环境复杂的逆境中屹立不倒，成为困扰很多企业的事情。

在这种环境下，公司可以选择冻结加薪，或者在薪酬包不变的情况下加薪（减员加薪；或部分人员减薪，部分人员加薪），实现人员的精细化管理，提高人员效能等措施。

这时，有些公司把阿米巴模式也列入可选择项，对组织进行独立核算，成立阿米巴组织；对产品线推进独立经营核算，将成本结算到各业务单元中。

比如A创业企业，500人左右，为落实经营责任和管理意识，在各部门实施阿米巴模式，“名义上”进行独立经营核算，把所有员工的工作内容进行标准化，细化到每一个业务领域、每一个业务活动，然后对活动进行定价。同时，员工每天工作的8小时要根据各项业务活动的服务对象，进行工时分配（比如有1个小时服务销售部门、2个小时服务研发部门等），以便进行成本的结算……

结果实施了这种模式后，管理者与员工苦不堪言、怨声载道，因为大家的日常工作变成了斤斤计较。比如跨部门你要我做一件事情，我先给你报个价（虚拟价格），如果你同意我就干，你不同意我就不干；干完后，我把工时结算到你那里，需要你确认，而你对这个用时可能存在怀疑，觉得用多了（做一件事情，记录用了3个小时，但对方觉得根本不用3个小时，2个小时就可以完成）……

所以，该公司实施了阿米巴模式之后，员工工作的动机发生了微妙的变化，变成了活生生的利益结算。这破坏了企业组织间的生态系统，增加了内部阻隔，导致组织效率大幅降低。这是组织灵活性、应对外部能力的减弱，因为组织的手脚不能协调，身体各部位不能协同。

就如同这样一个情形：手对脚说，我受到攻击了，向你发出求助或求救；脚却说，我救你可以，但你要给我钱，我先报一个价格，看你能不能接受；手说，我考虑一下，价格太贵了，能不能便宜点；脚说，这个价格已经很实惠了，你再考虑考虑，不然我就不帮你了……本来很自然的相爱互助的手脚，竟然因为这个“结算”机制，被弄得沟通成本极高，运作效率极低。

所以，建立阿米巴模式最大的影响，是对组织协同的影响。

如果一定要推行阿米巴模式，就一定要让真正赚钱的部门来购买服务，并确保以真金白银结算，而非虚拟的“自嗨”型的货币，这才是真正的商业化。

比如企业先从交付项目的部门开始，交付项目要先报工时到资源提供部门，然后进行成本结算；企业还可从总部与区域的资源调用方面进行结算，如区域分公司向总部呼唤“炮火”资源，调派过去的专家资源等成本是需要结算到区域账上的，如专家出差了一周，那这周的人工成本就需要按照该专家的“成本基线”向区域分公司结算。

可见，阿米巴经营模式并不适用于所有企业，只有符合特定条件的企业才能实施阿米巴模式，否则将造成不可估量的损失。

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然仅靠单位时间核算来衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》一书中的介绍，主要有以下5点：

第1个条件：企业内部的信任关系。

作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样，作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户，甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件，经营者就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在经营者总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。

第2个条件：数据的严谨。

如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实、认认真真经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工的智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

第3个条件：及时把前线的数字反馈给现场。

阿米巴经营是一种让现场员工根据数字做出判断，采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

第4个条件：时常检查阿米巴的编成（即组织构成，包括组织的编制人数与形式）是否符合工作特性（尤其是工作流程）。

现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并，而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

第5个条件：员工教育。

现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方法。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。