财务共享管理者必备的七大思维

财务共享管理者必备的七大思维

随着大数据、云计算、人工智能等信息新技术的应用，逐渐改变着传统的思维、商业模式和管理模式等等，会计行业和财务人员也将迎接新技术的挑战。

从信息化到工业化、智能化、数字化的发展进程迅速，从手工记账到现在的流程标准化，完全由机器人或ERP系统替代人工操作，，在这样的环境下，新技术对于会计行业和会计人员会产生哪些深刻的影响？财务共享管理者需要具备哪些思维？

一、柔性运营思维

越来越多的企业管理者不断提升对财务共享服务中心的要求，他们希望财务共享服务中心更具有灵活性，应对更为多样和复杂的业务场景。而这本身也是财务共享服务中心的管理者所不断追求的。

柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求。在柔性运营模式下，需求可以具有不确定性、多样化，具有不可预测性。在运营过程中，柔性运营以范围经济为基础，进行大批量多样化生产，解决差异性和柔性的自动化处理。质量控制方式从事后测试向前期过程中的质量环境建设和质量控制转变。对员工来说需要从原来的一专一能，转变为一专多能，当业务需求发生变化时，能够灵活地进行资源调配。

但财务共享服务中心的管理者必须意识到，刚柔并济才是未来的主流趋势。刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

二、互联网思维

互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，用户思维、社会化思维、平台思维都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。用户思维在互联网中体现的是长尾效应、参与感以及对客户体验的持续追求。

财务共享服务中心首先需要树立的是以客户为中心的立场，并将客户的概念从财务领导向业务领导、业务部门员工、公司终极客户进行有层次的拓展。同时，将客户带动到日常的流程、服务及质量改善活动中，依托客户的参与感提升财务共享服务在组织中的价值，并最终更好地改进运营，服务客户。

社会化思维在互联网中体现的是社会化媒体的广泛应用以及众筹、众包等概念。社会化媒体如微信等工具的出现使得财务共享服务中心与员工、客户之间的交互更为便利和友好，很大程度上能提升客户满意度。同时，众包的出现，使得财务共享服务从物理集中到逻辑集中成为可能。员工未必一定要在职场中工作;同时，具有广泛数量的中国财会群体能够以众包的形式参与到财务共享服务的运营中来。

平台化思维在互联网的技术层面体现的是技术资源的整合，是供需双方的桥梁。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。另外，平台化思维也体现为员工的个人平台化，建立人人都是CEO的观点，从而调动员工的积极性。这些也都在财务共享服务中心能够适用的。

三、数据思维

数据是由数和据两个字组成。数是指数值、数字、数字化的信息，或者以数值的形式存储的信息。据是指证据或依据。单纯的拿到数并没有意义，关键是要解读数字背后的含义，否则只能称之为数，而不是数据。

数据思维是根据数据来思考问题的一种思维方式，也是一种量化的思维模式。现如今，我们正在从IT（信息技术）时代迈向DT（数据技术）时代，最大变化就是要从提高数据记录的效率走向发挥数据价值的最大化。

财务每天都在处理数据，和数据打交道，但如何总结出数据背后的逻辑，并且将这些逻辑应用到日常工作中，这才是最重要的。当前，我们处在一个数据爆发的时代，各种数据围绕在我们的周围，但许多数据处于沉没和阻隔状态，无法真正有效的结合起来并加以利用。

如何采集和利用这些数据？如何形成高质量的数据基础？保证数据的真实性和通过业财融合收集更多的多元化业务数据，通过挖掘财务数据背后的根本原因，为管理层提出可靠性的建议，这才应该是财务共享服务中心建立的本质，也是财务人要关注的点。

四、智能化思维

当前我们可以看到智能化对于低附加值劳动力的冲击，简单基础的工作已经不再需要通过财务人去实现，而财务创新应学会运用智能化思维，来解决低附加值的劳动占用大量优秀财务人力资源时间和精力的问题。

低附加值的劳动会影响有限的人才资源发挥更大的价值，这个更大价值的体现就是在利用数据进行预测、决策、控制、风险管理、绩效评价上发挥更大的作用。

财务人不能只是重复与简单的工作，不能只埋头于海量表格，管理层们要更多地应用和关注前沿科技，让财务人工作轻松且智慧。

在共享中心运营的过程中，利用智能化的思维提出新的想法，进一步消灭财务共享服务中心的低附加值劳动，实现财务共享服务中心的二次改造。很多工作和事情的解决方法并不是一成不变的，要带着辩证的思维不断的去创新，或许会有更好的发现。

五、业务思维

业财融合；财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，为企业创造价值。所以财务必须走到前方去了解业务，了解业务模式、盈利模式，客户群等等，必须渗透到业务里，不断地感知到业务的变化，同时根据财务专业度，快速的支持到业务的发展。

财务跟业务部门在一起时，能很清晰的知道当业务发生了变化时，是否会影响到财务信息的准确度、税务处理的合法性、会计报表的信息合规性、业务的绩效考核合理性，从而不断评估到业务能否承接公司战略，有哪些机会点可及时的改善，可以及时向公司管理层揭示效益与风险。

而且财务报告也可以通过数字化形式来呈现，甚至以第四张报表的方式呈现给的股东、利益相关者和集团内部。

六、架构思维

管理者要重视对于全局和架构的考察。架构的概念本质上讲是一个主体的构成组件、组件的性质、性质之间的关系;因此，它常常被用于描述一个事物，如组织架构、软件架构。

对于财务共享服务中心的管理者来说，架构是有层次的。在不同层次中应用架构思维对财务共享服务中心的建立和后续运营管理具有非常重要的意义。在全局的层次中，管理者应关注整个财务共享服务中心运营的业务架构，它包括了战略、组织、人员、业务流程、运营管理、信息系统等多方面。

在全局层次的架构中，我们需要关注上述各个组件的特性以及相互关系。并针对每个组件进一步深入地管理其下一层次架构。

战略架构：明确治理结构 (如是内部组织还是独立法人)、单一中心还是多中心、各中心的职能定位、选址等方面内容。

组织架构：明确组织的工作职责、组织中的岗位、职责和岗位之间的承接关系、组织中的管控关系，组织中的协作关系。

流程架构：明确流程分类，流程层次，流程处理动作、流程动作间逻辑关系、流程动作参与者、流程动作的作业和质量要求、流程时效要求以及流程风险等。

系统架构：明确财务共享相关系统的构成，各系统的具体功能构成、系统间功能以及数据的逻辑关系。此外，还应当明确财务共享相关系统和其他财务信息系统的关系，财务信息系统和业务系统以及外部系统，如银行等之间的关系。

对于财务共享服务中心来说系统架构是非常重要的部分。财务共享服务中心的负责人应当具备相应的架构思维和架构能力，从一定的高度去审视财务共享服务的运营发展。

七、管理思维

在财务领域，我们不难发现机器人已经越来越多的去替代财务人去做一部分简单的工作，但终归机器还是要由人去管理，人还是要与人去交流，如何运用自己的能力去加强交流，加强团队的凝聚力，这件事就变得非常的重要。

财务管理者不仅需要有人际交往的能力，更要有领导技能以及胜任的能力；能够将最高层的决策意见、分析报告和各个部门进行沟通，并且作为一个财务合伙人的角色来领导整个团队的改革。

财务共享服务中心的管理者也应当具备新科学管理思维，将对员工的关怀、培养、职业发展以及激励提升至和效率、质量、成本并重的高度，激发员工的工作激情，从而实现基于主观能动性的高绩效结果。

以上就是财务共享管理者必备的七大思维的所有内容，希望对大家有所帮助。