人力资源年度工作计划内容从哪里来？

人力资源年度工作计划内容从哪里来？

每到岁末年初，大部分企业都会有一件共同的事情：作总结、写计划，但是，往往是轰轰烈烈走过场，做出的计划也是空洞无物，对于工作推进并没有指导意义。这其中很大一部分原因在于大家习惯于站在自己职能/专业的角度去规划，而没有站在企业及用户的角度去思考。

一、企业在制定年度人力资源计划存在的问题

（一）自说自话

按照百度百科的定义，计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案、途径。也就是说，计划其实包括目标以及实现目标的具体措施两部分。而其中，目前是最终想要实现的，是制订措施的基本出发点。

然而，不少企业并没有明确的年度目标，或者是只制定了一个年度销售额/利润目标，且这一目标并没有进一步分解形成完整的目标体系。更何况，很多时候企业连这个目标都是拍脑袋得出的，对于实际工作并没有多少的指导意义。

既然公司没有制定明确的目标，那各职能体系就只能按照自己的想法来制定本职能的目标与工作计划。受职能负责人个人对于企业当前经营重点、面临问题等方面的认知以及个人的能力、兴趣等，所制定的年度工作计划未必能有效支持企业目标实现。因此，大部分企业的人力资源年度工作计划都只是从专业角度让各个模块更符合专业化要求。

（二）与业务关联不够

这个问题跟第一个有一定联系，但又不完全重合。企业作为一个整体，各模块之间相互关联，对人力资源管理部门而言，需要为业务部门提供人员招募、激励、培训等方面的支持与服务，但这些工作应当围绕业务部门的痛点、关注点开展（也需要考虑企业总体的规划）。但部分企业的HR对于业务运营情况并不了解，既不能主动发现业务运营方面的问题，对于业务部门提出的问题也无从下手。我们在给企业提供咨询服务的时候，就经常听到业务部门的抱怨：天天让写职责、交报表对于业务部门而言，最关心的当然是完成销售目标，人力资源管理部门也应当以此为目标，思考本部门可以采取哪些手段来帮助他们提高业绩，而不是单纯的从专业要求的角度认为应该开展什么工作。

二、年度人力资源计划根据什么来定

（一）根据公司年度经营目标制定

实际上，人力资源工作计划只是整个企业年度经营计划的一个组成部分，是为了确保企业年度经营、管理目标实现的方法。因此，应当根据公司董事会（或者经营层）确定、下发的年度主要看经营指标进行分解，明确人力资源管理体系在实现公司经营目标中的作用，然后再逐项分析实现各项目标的方法及可能面临的问题。

举个例子，公司今年制定了销售目标增长20%，通过分析，当前产品在当前市场已经基本处于饱和，按照自然增长情况，顶多能增长5%，那剩下的15%怎么办呢？通常有三种方式：开拓新的市场、扩大产品的使用范围、研发新产品。公司经过讨论，认为开拓新的市场是目前主要选择，新产品研发也同样列入计划。

这一目标或者策略一旦制定，人力资源的工作目标或任务就来了：新市场开拓所需的组织建设、人员招募与培养，以及多市场、跨区域管理模式的探索

（二）根据内外部环境变化对企业经营管理产生的影响来制定

新零售、AI，每过一段时间就会有新的名词出现，从表现形式来看只不过是一些新奇的概念，但这一现象背后反映了当下社会的正在剧烈的变化，不确定性、多变性成为时代典型特征，新的事物不断出现。作为整个生态系统中的组织，不可能完全独立于生态系统独自运行，需要去适应环境变化（这也是最近几年OD如此火热的原因之一）。人力资源需要研究，这种变化对于整个组织管理、人力资源管理甚至企业管理带来了哪些方面的影响，这些影响的程度有多大，企业应当通过何种方式去应对这种变化，是否需要推动组织变革、管理变革？这些方面也应当是年度工作计划需要考虑的因素。

最近接触了一家互联网金融企业，没有严格的层级、也没有严格的上下班要求，自组织、自学习。在这样的环境下，传统的HR职能很多都用不上，主要包括招聘及人事事务。人力资源工作计划中应当更多的体现如何推动企业组织、人员更好的适应内外部环境的变化，而这种工作可能不是具体的某一个或多个传统的人力资源模块，可能是一些以前并不受重视的，比如文化建设、个性化的福利、领导力建设、员工心理干预等。

（三）根据业务部门的需求制定

各职能部门的工作除了要保证有效支撑年度目标之外（这确保各职能体系在重点工作方向方面保持一致），还需要对各业务部门的日常工作形成支持，保证组织的正常运行。因此，年度工作计划中应当对于与本部门相关的、各部门正常运营需要解决的问题重点关注。这就需要人力资源部门收集、汇总、分析业务运营中发现的问题及业务部门反馈的问题，或者根据绩效考核结果进行分析确定。

（四）根据未来人力资源管理趋势制定

既要低头走路，还要抬头看天。除了围绕当前的目标、问题来确定人力资源工作内容之外，还需要考虑人力资源、组织管理等未来的发展趋势，并结合本行业的管理特点，明确本企业短期、中期、长期人力资源管理的工作重点及方向，并通过计划的形式将他们落实到具体的工作当中，包括团队人员的培养、人力资源理念的更新等。

三、年度工作计划注意事项

（一）所列出的目标、任务是可行的

年度工作计划作为工作方向和指引，所制定的目标应当是在现有资源配置下、经过大家努力能够实现的，不能完全拍脑袋制定一些不着边际的目标。即便对于公司级目标，各职能体系也应当从本职能的角度去预判目标实现的可能性。

同时，所有列入年度工作计划的工作应当是可操作、可执行的，而且是通过努力能够完成的。

（二）与其他职能工作体系相匹配

各部门年度工作计划制定出来之后，应当通过多次的相互沟通、交流，保证彼此之间的计划相容，尤其是需要多个部门共同协调完成的工作，应当彼此之间知悉，甚至重要的配合部门应当将相关工作列入自己的计划之中。

（三）相关资源的匹配

其实，从理论角度来看，目标定多少并不重要，重要的是资源匹配。即便目标定的再高，只要有足够的资源配置，也并不是不可能实现的。因此，目标、措施制定出来之后，需要核算开展各项工作所需要的人力、财力、时间资源，并且权衡相关资源是否可获取。

（四）重视计划管理

绩效管理是保障计划得以实现的，因此，计划中的目标、重点工作应当纳入绩效考核中来，让相关人员更重视。

定期进行年度工作计划的回顾（按季度或者半年），当然，这种行为最好是整个公司层面的行为，而不应该是某个职能自发开展的工作。

（五）匹配财务预算

不只针对人力资源年度工作计划，各职能的年度工作计划都应当匹配尽可能全面、细致的财务预算，这也有助于判断企业是否具备或者是否愿意投入相关资源开展某些事情。比如，年度计划中写了建立人力资源管理信息化系统，老板看了也觉得不错，但如果匹配相应的预算，这一项目就可能会被否定。

（六）制定备选方案

针对年度工作计划中非常重要的工作，应当分析可能面临的阻碍、风险，提前制定好应对方案，确保本部门的目标不受影响。

如果真的将年度工作计划视为未来一年的工作方向、指引，而不是为了应付了事，那对于目标以及措施的制定就应当多方求证、实事求是，内容不需要多，也不需要多高级，能够真正帮助企业实现目标即可。要实现这一目标，根据什么来制定年度工作计划就是一个很严肃、很关键的问题！