朋友在一家建筑集团公司，公司在细分领域是top1，发展很迅速，已经有六千多人，每年业务百分之四五十的速度在增长。公司老板参加了很多商学院、总裁班的课程后，有不少心得，提出公司要变革，要管理改善。而后老板把公司的三级治理结构取消，直接就是公司总部管理全国几十个项目部，不再设置分公司，并且集团公司各种部门重新合并，由十几个部门合并成为7个部门，并且后面陆续推进很多流程的精简、取消。老板说，这是凤凰涅槃、二次创业，要像以前公司小的时候一样，高效、精简、低成本。

但实施还不到两个月，就出现很多问题，比如精简部门变得扁平化后，各个管理部门总监甚至总裁自己每天都是在疲于应付各种审批、签字、沟通，这些高管本该做的终点工作、业务部署却没有时间再去构思。而同时，也因为精简了很多管理部门、分子公司进而管理上出现很多疏漏，出现有的项目部资材大量遗失情况。最终，公司不得不放弃回到公司小的时候的想法，而恢复原来的管理机制。

很多大公司都有这种情形，在大公司管理变革、管理思想上用一些先进管理理念却去做成让企业伤筋动骨的事，想把企业做小，像小企业一样高效、灵活，但最终因为就变成了没有小企业该有的有点，却爆发出一堆从来没有料想到的状况。这就是很多大企业在经营管理中犯的小企业病。

大企业犯的小公司病整体来说有以下几种情况：

1、去制度化

制度化管理在很多小企业视角里面，更像是一种束缚。这要从管理的控制度来说，企业很小的时候，比如只有几个人，老板管理整个企业也就是对这几个人来实施管理，小到员工的出勤报销、大到员工的晋升及业务的发展等等，老板都心里非常清晰，所以用不着报销流程、用不着战略规划、用不着晋升考核等等，这些都在老板心里看得清清楚楚，所以大笔一挥问题都解决了。

但是当企业发展到万人的时候，业务、管理无限的放大，老板无法在专注于多个领域，甚至都无法在职能领域内实施管理，只能管理职业经理人，让专业的人去管理专业的事，这个管理的过程就延伸出来管理的流程制度，企业从小到大就是在逐步增加管理的时间轴上发展。

所以大企业是一定会有很多小企业不需要、做不到的管理制度的，但同时大企业也无法像小企业那样去制度化管理，因为老板、职业经理人、每个职能线条的管理人员都无法在没有制度的情形下在大企业工作，因为人太多了，需要用制度来协同，老板无法看到所有的细微末节。

当下很多企业过于臃肿、效率过低，就想到要精简组织，去制度化管理，美其名曰要变灵活、要更人性化管理，最终带来更为极端的管理问题。

朋友一个在的公司原来招聘都有四五个面试程序，今年老板要提效去制度化，就进行流程再造。现在面试只有HR和用人部门总监面试，去掉了总经理见面会、去掉了用人部门直接上级（经理主管等）面试，最终录用的人总监觉得不错，但是经理或主管却觉得差强人意，最后在招聘上却产生了更多的矛盾。其他的业务流程也是在精简后效率提高了，问题却增多了。

因为管理是效率和风险的平衡。要风险最低，那么管理管控的环节和人必定多，要效率高，管控的人是少了，但是对于大企业来说小问题都会因为企业规模的巨大而放大百倍千倍，所以效率高风险也高。

最终的答案还是应当在业务流程优化上找到适合的度，流程优化的本质是去除多余而不是去肉剔骨。

2、过度扁平化

组织扁平化管理是很多企业在管理上的一个流行趋势，仿佛企业不知道、不去思考公司的扁平化管理就是一种管理思想的落伍。当然扁平化本身的在提高管理效率、人尽其用上一定是深得老板和管理决策层喜爱的，但是不太懂管理的老板把扁平化简单的理解为去中间层，最终导致管理反而低效或者类似CEO。

一家建材企业有CEO，CEO下面有副总、副总下面有各个部门的总监，某些部门人数较多、业务面较广的下面还设有经理级别、主管级别管理人群。今年建材行业不太好，老板打算在人员上优化一些人，同时把组织架构进行优化再造，最终取消了副总安排到老板的其他业务去了，也取消了所有经理和主管级别，整个公司架构上就是CEO和总监和一般员工。

老板说这样的层级看上去神清气爽。

可是在实际运作中，原来的市场业务部总监把销售、品牌、策划分别给三个经理不同管理，现在没有这些中间层，总监一个人管两百多人，光是每天每个人的请假、出差申请、报销等总监就搞不完，更是无法去决策到具体业务的开展。

最终各个部门的总监不得不去找老板要回原来的样子。

很多企业就是用这样的方式去扁平化最终让大企业生了小公司的病。扁平化的本质也是去中心化、去中间管理层，实现管理目标的快速下沉、一线信息的快速传递到管理者，但扁平化有个度，在景点管理幅度的思想中有一个理念：每八个人需要有一个管理者。

也就是说每8个下级应当有一个管理者来管理他们，这样就形成了1+8的管理层级。实际情形中不一定是8个这么精确，受到管理者的管理能力、管理工具等影响，现在各种信息化管理工具很成熟，8这个管理幅度显然小了很多，但是一个管理者管理上百人那就显然会存在物极必反的效果降低管理效率。或者管理和明面上取消的中间层级，但是管理者为了实现管理还是会私自设置一些如小组长这样非官方的内部层级，这本质上并没有改善管理效果。

所以大企业的扁平化管理应当量体裁衣，根据企业的管理人员能力、管理信息化工具使用情况等等来进行组织设计，一般10-20人会是管理效率与效果比较好的管理幅度。

3、老板过度干预业务

企业做大了，各个领域有专业的人在做，老板的定位就是管理公司的管理团队。而有的老板不甘寂寞或者为了大权在握一定要介入各种业务管理中，就像是公司小的时候一样，把手伸进去这样才能让老板安心踏实。

A公司已经发展到十多亿规模，也算是在行业里面不小的公司。公司老板娘很集权，曾经尝试招聘了一批专业的职业经理人进来为公司的壮大而准备，包括财务总监、人事总监、工程总监、经济总监、业务总监等等，但是老板娘发现这些总监进来后很多业务不再经过自己，自己拿到的信息和资料也是在审批端，对于各个部门其内部什么情况老板娘也不得而知。

老板娘觉得把公司完全交给还是陌生人的总监放不下心，最后各种安插自己的亲信、亲友进各部门做副总监，明面上是辅助各部门管理，实际上却是插手各部门业务的管理、监督各部门，同时对于一些没有安插人手的部门老板娘甚至亲自参与部门的管理。各部门总监做了几个月后就不跟她玩了，全都走了，剩下一帮不懂业务的所谓副总监，最后公司的业务一落千丈。

这也是大企业容易犯的小企业病。仍旧是一个道理，管理是风险和效率的平衡，如果下了决心要选择职业经理人，那么在公司的文化土壤上就要创造能让经理人发挥价值的条件，而这些风险就笃定着承担。做不到这一点永远就在一个困局中迂回。

关于大企业的小公司病，你见过吗？