这个制度饱含争议，为什么京东、华为、阿里还在用它？

这个制度饱含争议，为什么京东、华为、阿里还在用它？

近期京东宣布了将末位淘汰10%的副总裁， 其京东的人数规模大约为18万人，其目前副总裁级别的高管近100人。

此次京东的决心大：

1、一般的末位淘汰的比例大约是5%-10%，这次京东淘汰比例 直接触及顶线。

2、此次改革自上而下，首先从高层开始入手 进行高管优化与淘汰，对于一家互联网公司来说此举动有点惊人

京东的决心举动，使得本就有一定争议性末位淘汰管理制度 再度成为了人们讨论的焦点

末尾淘汰制的管理体制是一个具有争议性的企业管理制度，很多企业员工反对它，但是很多知名企业却一直坚定的使用末尾淘汰制度-华为、阿里。为什么他们会使用坚定的使用这个制度呢？ 大家不难看出，这两家公司都是竞争力极强的组织

这两家公司最怕的不是员工带走技术、离职跳槽，最怕的是企业自身失去了活力

末位淘汰法的中国化道路很曲折，中国企业按照自己的理解方式来进行末尾淘汰：淘汰优先、对S类和A类员工没有鼓励没有激励，中国的一些老板是拿末尾淘汰制度用来开除人的。

末尾淘汰制是一个什么样的东西，让企业又爱又怕？

末尾淘汰制是有GE通用电气所提出，其前CEO韦尔奇 把其基础理论成为强制分布的活力曲线：

也就是确定评价等级 以及各等级的员工占比，按照员工的考核指标把员工进行强制分类 进行按照等级进行奖罚的一种管理制度

强制分布重点不在考核方法，而是考核结果的分类：（活力曲线）

强制分布法要求把考核结果进行分类要求员工分为10%的最优秀员工、20%的良好级员工、40%的中等员工、20%的稍差员工、10%的最差员工

根据以上比例分布形成了按照业绩与员工潜力所绘制活力曲线的强制分布

CEO韦尔奇级进一步将员工分为SABCD五类；

五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%

对应的奖惩制度

公司老板面对S类A类员工要不断的鼓励和激励，给与宽阔的晋升渠道和丰厚的薪资待遇；甚至公司的期权与分红

面对B类和C类员工是 领导管理者要进行督促加油，促使B、C类员工不断努力提高；

对于最后的10%的D类员工，公司高层每年都要裁掉这部分岗位员工。也就形成了我摸前文所说的末尾（10%）淘汰制。

强制分布、活力曲线、末位淘汰制在华为与阿里的应用

阿里：

阿里用人制度的271是由阿里的第一任CEO所建立，阿里的第一任CEO出身于通用公司，深受韦而奇的管理理念影响。阿里对271团队进行了深度改造，

比如：

副总裁级别的团队有10人，也要进行217：明确其中表现最好 最优秀的20%，同时找出最表现差的10%

在副总裁团体的奖励中271中的2要拿到整个奖金的20%-50%。比方对团队奖励的预算是10万元，那么优秀的20%的副总裁 可以获得4-5万

华为：

96年的华为便提出了ABCDEF的六个等级制度，但是等级划分过于复杂 后来华为进行了等级的简化：

A为优秀 10%的员工；

B为良好 40%的员工；

C为正常 45%的员工；（连续3年评级为C，将不能涨工资）

D为改进 5%的员工；（面临淘汰或转岗）

1999年华为开始是想末尾淘汰制，他们把最后的5%员工进行转岗 或公司的再培训，进而重新招聘 应聘合格转入新的新的岗位

在使用末位淘汰制的时候要注意：

1、不要粗暴的使用一个数据 对全公司进行强制分布；

公司不同、部门不同、考核的要素不同，所以我们在使用末尾淘汰制的时候需要充分的考虑自身特点，不要进行强行套用；比如谷歌的A类员工仅设置了3%的占比，IBM的A类员工占比10%

2、就像前文开头我们提高的 很多企业套用末尾淘汰制用来劣汰，并没有进行优胜。用这个制度淘汰人，对于S类A类的员工 舍不得激励，没有胆量将20%的员工拉入伙，变成利益共同体

3、保留柔性

面对这即将淘汰的员工，华为采取了人性的政策 提供了公司再培训，再招聘，华为重新录用。华为所强调的是：坚定不移的末位淘汰，执行时要柔和包容。

末尾淘汰的优缺点：

优点：

1、制造工作压力，创造公司内部竞争；

2、等级化的鉴定员工的能力和潜力，便于人才的激励培养；

3、使考核结果与薪资待遇挂钩，优待优秀员工

4、为BCD类员工提供了工作胜任度的证据；

缺点：

5、破坏工作气氛 造成恶性竞争

6、强行归纳与与考核，造成员工得抵触

7、部门间无法保证 公平

8、容易造成管理难题