如何运用心理学效应进行团队管理

今天这个主题是关于管理心理学方面的，这个问题是今日头条上面有人对我的提问，我们在这里解答，供大家一起讨论和学习。

如何将心理学的效应运用到团队管理当中呢？

要回答这个问题之前，我们先来了解一个和管理心理学、工业心理学有关的一个心理学实验，是一个很著名的实验叫霍桑实验，它是研究关于人群关系运动的一个实验。是1924年到1932年美国哈佛大学的教授梅奥，他主持的在芝加哥郊外的一个电器厂（霍桑工厂）进行的一个实验，这就是后来很经典的霍桑实验。

这个研究发现，工作人员不只是受到金钱刺激的经济人，个人的态度在决定着他的行为方面起到了重要的作用。

这个实验的背景是工业革命之后的快速发展时期，管理者往往把人看成是经济人，很少把人看成是心理的人。

所以他们进行了一个工作的实验，这个实验是什么呢？就是工人会因为这个房间灯光的明亮度不同，绩效是否会不一样？比如说这边车间里的灯光相对弱一点，那边相对强一点，看一看哪边工人干活的绩效高。

他叫了六个工人进到这个车间里边去做实验，研究的结果证明灯光强弱对工作绩效没有影响。

这个实验结束之后，发现被叫进厂长办公室里边做实验的那六个人，他们的工作绩效提高了。这个在我们心理学网校《企业中的管理与应用》那门课提到过并详细的讲了的，今天我们在这里就简单的说一说。这就引起了实验者的注意，为什么这个灯光的强和弱不会影响工作的绩效，可是那六个被叫进厂长办公室的人，他们的工作绩效却提高了，各位同学，你们觉得是什么原因？

那就是我们网校流行的一句话叫做看见。因为他们被叫进了厂长办公室参加这个实验，他们就感觉到了他们个人和其它的员工不一样了，他就觉得被不同的对待了，被关怀了。当他们被关怀了之后，尽管环境没有改变，但是他的工作绩效发生了改变。所以这个霍桑实验很有意义，很著名。

从这开始，这些管理学家，工业心理学家，企业家，工业主们开始更多关心团队的工作人员心理的层面，后来管理心理学家路桑斯提出来的心理资本就从这里出来了。

从这个视角来看我们如何把心理学运用到团队管理中？

首先我们要有一个心理上的变化，就是管理者、带领者要有一个心态上的变化。对管理认识的一个视角的变化，原来你把团队的人看成是经济的人，那么你要转向把团队中的人看成是心理的人，如果你只是把他看成是经济人，你可能会继续在管理上运用的方法都是刺激的、激励的政策。

比如说我给你加工资然后你就会干，比如说我清除掉外部工作环境中的一些外部影响因素，比如说是不是灯光不够亮，是不是工人分配的工作量不够，就从这些层面去下功夫，是不是你不认真？这都是从工作行为上，属于原来把人看成是经济人的视角去执行的管理。

如果你不能转为把人看成是心理的人，人和其他人之间形成的这个团队，这个环境除了外部的物理环境，还有一个心理的环境，还有一个文化的动力，心理的动力，你作为一个管理者不能转变的话，你就没办法运用心理学。

因为心理学更多的是注重个人心理的需要，个人心理的需要不只是物质和经济的需要，比如现在有好多的企业，员工总是辞职，留不住人，企业主如果只是从经济人的角度去看待每一个员工，就觉得我这里是不是给的薪水少，或者是外归因，现在的员工太难管了，这都不是科学的。

如果他归因为现在人更多的注重心理层面需要的满足，就是有钱难买我愿意，我要开心一点，假如我不开心我就不要外面这个东西。六、七十年代的人的工作动机和现在90后、00后年轻人的工作动机，已经发生改变了。

原来人的工作动机就是为了吃饱饭，获得报酬，所以他是一个经济行为。其它的需要都不重要，重要的是我赶快挣到工资好养家糊口，好吃饭，所以他是一个纯经济行为，现在不一样了。

以前小孩子出门打工做工作，爸爸妈妈总叮嘱他一定要好好干，不要给爸爸妈妈丢脸，好好的做，这个月的工资开了赶快寄家里边我们好开饭，所以我们不能不实施不认真干，因为我们现在的工作行为是生存的，是一个经济行为。现在的爸爸妈妈送小孩的时候会说什么？会说儿子如果你在那边干得不开心，你还回来啊，反正家里也不差你一口饭吃，有爸爸妈妈吃的就有你吃的，到时候再想办法。

你看现在的这个工作人员，这个团队里的工人他其实不是经济人满足的那个物质的需要，还要满足心理上的需要了，所以我们作为管理者作为企业的管理者、经营者、组织者，如果不考虑人的心理和精神层面的需要，你就没有办法管理好他们，你就会外归因，说他们这些孩子怎么怎么样了，要么内归因就是我给的钱不够多，环境不好。要么就是外归因是别人不好，外归因到是人的心理需要在发生变化。

这个用马斯洛的需求层次理论一下就可以看到了，人在不同的时期，他的需求不一样，他原来的需要是低级的需要，是生存的需要，所以这个时候你要把他看成是经济人，过一段时间他生存的需要满足之后，他是社会的需要，就是人与人之间的关系。

你看我们的小孩进一个单位之后，如果说他在这个单位里不能跟同事之间建立一种良好的社会交往，他都是一个人来一个人走，下班以后就跑到宿舍里，跟谁都不交往，我保管他干不了一年。

为什么?因为他每天交往的对象不在这个群体里，他交往的对象都是原来的同学，原来的人，家乡的人，其他人。他在这里并没有建立起一个社会关系，也就是说工作单位的人际并没有满足他社会交往的心理需要，所以他最终会走的。

要满足他的社会需要，在这里他要跟伙伴、同事之间，相互之间会有来往，会有互动，会有彼此的分享，参加一些社会交往活动，甚至谈恋爱，他会在这里交往，他不会走的。

企业文化主要是满足什么呢？企业文化主要就是满足企业的员工的社会心理和社会交往，这些自尊互动，这些需要。

企业要建立的文化不仅包括外部的，周围要有电影院，他要去看电影，文化娱乐中心，要有篮球场，要有运动的地方。我们还要有一些定期的活动，比如说定期组织一些沙龙、活动、郊游，另外还有一些内部的文化，他在这里有一些向心力。

所以企业文化主要就是满足人的社会心理、文化心理需要。如果他的工资高他也是这样的，他只是在这里暂时挣一点工资。这个工资是低级的需要，他满足了以后他就走了，你这里不能满足，别人那里能满足，你这里没有文化，别人那里有文化，他就去别人那里不在这里。

所以我们讲管理就是要从人的需要层面去满足，去工作。现在的员工他不只是满足社会层面的需要，他不只是吃吃喝喝，谈谈恋爱，看看电影，周围做一些活动，不是这样，他还有更高层面的需要，他有自我实现的需要，他有追求的需要，如果企业的价值观、企业的精神、理想和自我需要不一致的时候，即使满足了他第一层面的部分，满足了第二层面部分，第三个层面的需要满足不了，他也不会长期做。

一个企业的团队管理当中，要具备三个条件就可以留住三个层次需要的人，如果只满足第一层面的就是物质的需要，经济的需要，那么这个人在这里只能是满足了一部分经济人，社会和心理精神追求的人就会离开，留不住精英，不会长时间留住人。第二个层面也是的，一般没有更大追求的人，只是满足有一份工作，在一个单位里一做就是二三十年，一直到退休，第二个层面就到了。

许多年轻人尤其是高科技人才，他们还有更高层面的追求，如果一个企业只停留在第二个层面，就不会引进来他们。

所以，如何用心理学效应进行团队管理？

第一个角度就是我们首先要对人的认识，从经济人的认识转向心理人的认识。这个转听起来容易，其实做起来是不容易的，对于企业主来说，我们看一个人成功与否，首先把他看成一个经济人，用利益的层次来满足他刺激他，我们很少考虑他是一个活生生的人。看起来容易但是做起来并不容易。

第二个就是我们的企业文化要分层次。我们的企业文化要满足不同层面企业员工的需要，而且中间要有变换。

比如说，一个员工进入到这个团队，一开始只是满足第一个层面，经过一年他觉得自己口袋里已经有了一些钱，他自己的思想会发生变化，他会认为钱不是现在他要追求的，刚刚大学毕业的时候，他只满足于拿到比同学更高一点儿薪水就可以了。

干了一年之后，他就会发现其实最重要的是要把自己的生活搞好，自己要舒服，要有娱乐，要有正常的日子，这个时候第二个层面就有需要了。

再过一两年他又会发现，我能不能在这里实现我的价值，有没有共同的价值观，有没有共同的理想，有没有宏伟的未来，这个是他考虑的。

所以说一个企业员工的流失往往是在三个月或者是半年，一年，两年，三年时间去进行的。这是第二个方面，要在文化方面去建设，

第三个方面，就是我们在管理团队的时候要考虑竞争与合作。首先我们要知道人在进化的历程当中，他一定有这样一个竞争的心理动机和行为，凡事他都要和别人比，在竞争的时候才能实现他心理上的一个快感，目标实现的时候才能满足他。就像我们一个人吃饭不觉得那么香，那么快，如果几个人吃饭，很快就能把那几个菜吃光了，这就是一种竞争性。

人喜欢竞争，在竞争的过程中满足自己的需要，所以应该知道满足需求的过程其实就是一个竞争的过程，所以随时都要安排他们在达到自己愿望的时候进行竞争。在小团队里面，团队与团队之间，都要形成这样的竞争机制，而这种竞争就要考虑到心理学的一些效应和方式来开展。

只要竞争，人就会一直处在疲劳的、不健康的一种状态，相互之间就会有攻击，就会有战争。

人还要有另外一种需要：满足，就是在竞争中还要有合作，所以有竟争又合作。在合作的时候，就会又满足一些人的心理，就是我把自己的元素加入进来把别人的元素拿过来，这就是一种需要。

当我们考虑满足到他竞争需要和合作需要的时候，这些人在团队里边儿就更愿意去参与，效果和效能就会更大一点，这是第三个。

第四个，就是我们要把最终的管理引向到团队建设中。一开始是套路型，就是一些方法性的，慢慢地变成人文性的，不用扬鞭自奋蹄，他主动去做，在这里他不是为别人，而是为了自己。

到了最后，所有的管理都达到最高的水平状态的时候，这个管理不再是外部的制度管理、行为的约束，而变成自我的管理。

最高级的管理是自我管理。每个人都发动了自己身体内部的那部发动机，开启了自己的动力，他是在追求自己的一些事情去做，而不是要别人来说。

一开始要靠别人来告诉他，你不要这样，你不要那样，你做错了，你赶快怎样，每天等着别人喊他起床。

经过一段时间的团队管理，他自己主动去做事，有项目在引导他，不用人为的管理，而是事情在带着他，他就去做，他自己管理的很好，因为他要把事情做完。

你把他放到这个机制里面，这就是竞争与合作。到了最后，不管工作的性质是怎样的，他都会把自己的事情搞定。

比如我们现在网校的管理体质里边，我们走的就是最高层面的管理。所有的教务主任都不在广州，他们分布在中国各地。

比如说杨耘在河南，赵玉梅在河北，陈一香在江苏，余晓洁在广东的惠州，这些主任都不在这里，但是网校的每一个专业的工作大家做的井井有条，已经不存在第一层面的管理和第二层面的管理，已经完全做到了第三层面的管理，也就是自我管理。

上面四点我简单的回应一下如何运用心理学效应进行团队管理。在这一讲里我并没有回应更多什么心理学效应怎么应用，我更多的是从大的方向上你能不能转型，你的目标是不是正确，这个当中我们最终要去做的，怎样去做？从这些角度去谈一谈心理学放到团队管理里面。

这个时候这个团队已经不叫一个团队，应该叫做一个团体。团队更多的是一个一个经济人组成的一个组织，他们所有的行为都是围绕着那个经济目标去实现。团体是把每一个人看成一个独立的、有鲜活人格和心理需要的社会人，一个心理人他们之间是有动力的是有关系的，他们需要做的是由自己内部产生的动力，并不来源于外部。所以说我们最终是在带领一个团体，而不仅仅在带领一个团队。

带领管理团队的时候你是对他们进行一些组织行为上的工作，管理团体的时候，你是在对他们进行心理层面的工作。所以，我们在管理团队的时候既是一个团体的带领者，又是一个团队带领者，两个视角，两个身份，两种策略，两套理论结合在一起，这叫管理心理学。

早些年，我对一些企业的中高层管理者进行培训的时候，主要就是谈这个部分，就是心理学视角下的团队管理，是要把人们心理的需要、人的文化、团体的动力放到主要的位置，行为的绩效部分放到第二位的。

心理学背景下的管理心理学和组织行为下的管理心理学，或者叫管理心理学背景下的心理学是不一样的。谢谢大家。

这就是我今天为大家分享的，是我对正在管理团队的企业主或者说是一些企业的管理人员给予的一些启发，希望大家也发表自己的看法。