人力资源常识牢不可破

728 阅读 0 评论 0 点赞

对于人力资源管理基本问题的思考，离不了几个老生常谈的基本问题：选人、育人、用人、留人。只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。

选人——对招聘策略的反思

一、从哪里招人？

从学校招聘：1、物美价廉；2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。

从社会招聘：人立马可以用，还能节省不少培训费用。特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是我们职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。但社会上招人存在的风险不可忽视。一是用人风险。对个人的背景、前单位的表现很难摸清，在中国这样一个诚信所缺乏的社会中，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他；二是用人成本。在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。雇佣军往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。

我个人更倾向像华为那样从学校招人。容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。

二、招什么样的？

都说招好人。什么是好人？企业要求有好人、能人、牛人。可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。我觉得，找到同路人最重要。

三、什么标准招？

依据什么标准招人？很多企业招人就是看三历：学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。有经验的知道这并不靠谱。还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。活生生的案例是华为的任正非，他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语：此人不适合在华为工作。用简单的目标去测复杂的人，我觉得是非常的荒唐，不管你是用什么万能的指标，很多企业就是用这些东西是在选人。

三、招多少适合？

许多企业是“一个萝卜一个坑”的招人。现在我们80后、90后多聪明，多便宜，为什么企业不多招一点，多储备一点。我们不能等着企业要人了再满天下找，企业要建立人力资源的储备体系。如果没有储备体系，未来的可持续成长，企业扩张就没有人力资源的支持。

四、给多少钱好？

招人给多少钱好？我想到了一句话，微软总裁讲过一句话，微软最大的竞争对手是高盛。为什么？因为高盛把微软想要的人给抢了，出价比微软更高。有一句话怎么说，便宜没有好货。中国很多企业追求物美价廉，偶尔能抢到好人才的基本靠运气。

华为招聘基本只招8所大学的，计算机系的，TOP3，TOP4，TOP5，出价是出多少？签合同25万。为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来？这个就是人力资源价值。我们企业很重视人力资源，但是一谈到钱的时候就变得投机了。一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。华为关于人力资源，就是坚持人力资源高投入不动摇。我们很多的企业在其它方面，比如说建厂房、买游艇方面很大方，一到钱花在人身上，说和做的还是有差距。我自己就有深刻体验，我出去讲课企业基本上都是要砍价，像卖猪肉一样的，砍的你都不想讲了。

五、识人的智慧

关于招聘我提几条建议：1、让他的主管给他写一个推荐（如果在原企业干的不太好，主管不会给他企业推荐信的）；2、多做一些访谈；3、多看看他的微信，如果微信上整天是秀吃、秀穿，尽量别要。微信也反映出一个人的是非、志向、学识。

关于识人，我觉得我们可以回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。中国的古人的用人智慧就是三个字：实验法。这里我举两个方法：

1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟

远则易欺，远使以观其忠

近则易狎，近使以观其敬

烦则难理，烦使以观其能

卒则难办，卒使以观其能

急则易夹，急使以观其信

财则易贪，委财以观其仁

危则易变，告危以观其节

久则易惰，班期2年以观其则

杂处易淫，派往繁华以观其色

2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法

问之以是非而观其志（志在何方）

穷之以辞辨而观其变（判断和反应能力）

咨之以计谋而观其识（眼界学识如何）

告之以祸难观其勇（是否勇敢坚韧）

醉之以酒而观其性（能否自制）

送之以利而观其廉（是否廉正）

期之以事而观其信（信用几何）

育人——对培训策略的反思

一、强化开发，而不是培训

培训和开发是不一样的。一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。

我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。企业要尽量避免学历化培训。有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。

我建议企业强化开发。培训开发过程当中我们到底开发什么？不是培训知识，技术是知识，而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率？

我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。很多企业大学搞培训体系，不了解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。应该反思。

再就是课堂培训要和实战结合。记得曾经去夏普参观他们的培训学院。夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像我们这样在课堂。

二、华为“训战结合”的经验

课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。

与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。

华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。

华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。

用人——对绩效管理的反思

我们知道用人是看绩效，今年关于绩效管理争论不小。先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》（2004年，《文艺春秋》）在网上疯传，造成巨大影响；之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素，但没有明确讲是绩效主义毁了微软。对于绩效管理的争论，让很多企业纠结不堪。

我想拨乱反正，谈谈我的观点。

“成果主义”不是“绩效主义”。《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于2004年，那时索尼事业还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是2008年，那年才出现亏损，2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。我查阅了原文，原文章是用“成果主义”，“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。“成果主义”我们理解就是结果导向，只论结果不论过程。IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。

索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”。说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。索尼前CEO斯金格说：“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢；第二，内部机制的衰退。这两个才是根本的原因。我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。

华为曾去KPI化。华为也曾是去KPI化，而且长达10年。从1987年到1996年，华为没有考核，甚至连考勤也是没有。那时候我们在华为调研，华为连考核制度都没有。华为真正考核是1995年12月，那个时候华为才第一次知道考核的理念。现在所谓的互联网思维，都做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么KPI。一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。我们可以看看华为绩效管理的演进历程：去KPI化（87年-96年/裸化）——无绩效考核，无考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是过程（考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩）；绩效考核（98年4月—2000年10月/优化）——考核是手段（工作绩效和工作结果）；绩效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（绩效/结果与取得绩效的过程）。

绩效管理≠KPI。摩托摩拉有三个公式：企业=产品+服务；企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人？绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是，绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI？KPI是关键成功要素，而不是指标。

管事凭效果，管人凭考核。海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了说，那一套体系都是基于指标。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理，是一个评价体系，而KPI是管理体系的一个评价工具。我不认为绩效主义是错的。

企业经营管理的核心就是绩效。企业是一个功利组织，作为功利组织来讲其实就是功和利；功就是我们的能力、功夫，利就是利益。即企业的本质决定——功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩效。

企业家说绩效。郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和他人。”再看韦尔奇的“数一数二：活力曲线，干部四象限”，一个是价值观纬度，一个是绩效纬度，这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。任正非则讲，华为不会去KPI化（他今年在9月份还在讲），必须“根据当期产量多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。

我对绩效管理持有的9个观点。绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。对于绩效管理我的观点是：1、支撑战略目标的实现；2、将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标；3、帮助澄清组织目标；4、传递压力，激活组织；5、是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升；6、是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓励员工进行绩效管理；8、绩效管理就是管理；9、是人力资源管理价值链的重要构成环节。

举华为绩效考核的例子（见下表）。我们可以看到指标不重要。考的是三个方面：1、结果目标高绩效；2、措施执行力；3、团队。华为高绩效是考出来的，华为执行力强也是考出来的，狼性也是考出来。

华为PBC考核表式

本季度参与的跨部门项目

投入程度

投入时间

扮演角色

项目主管

职位应负责任或部门总目标或KPI

个人承诺与计划

结果目标承诺：

结果：

执行措施承诺：

结果：

团队合作承诺：

结果：

优秀的企业文化也是考出来的。华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例——A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓；B.考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。

绩效是干出来的。关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考：1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径；2、360度考核就是一个美丽的谎言（360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具）；3、绩效是干出来的，不是考出来的（我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效）；4、从绩效下达到绩效承诺转变（下达是自上而下的，承诺是自下而上的；华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺）；5、考核周期拉长（华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主）；6、从关注个体绩效到重视团队绩效；7、考核比例分布由过去的向右变成了向左（刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响）；8、强调沟通、反馈、改进……

留人——对薪酬管理的反思

一、靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人

基于贡献给报酬。在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是“评价分配制”，先考核然后切蛋糕。现在我们提出“获取分享制”，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从“给人（人得要素）发工资”转向“给事（绩效结果）发工资”，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活？合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，“获取分享制”是一个个的发动机。华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。

薪酬战略构成要素。市场：根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬；职位：根据职位大小付酬；绩效：根据绩效目标的达成情况付酬；素质与价值观：奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。下面的图可以看得更清晰。

如何留人。我简单总结了一下：“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”；“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”；“非物质激励：如水，如母爱，温暖；物质激励：如山，如父爱，厚重”；“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。

二、如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思

怎样使人力资源管理体系有力量？这个才是核心。时间关系不一一去展开，其中有几点：

1、人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”；

2、由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建；

3、关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留；

4、关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下；

5、关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格；

6、关于员工管理：统一意志，自由灵魂；

7、关于“80”后管理：哈哈，呵呵；

8、关于知识管理：把知识分子变成战士与战马，而不是奴才与奴隶。

三、如何充满活力——对机制的反思

关于活力问题，这个就是“金刚石”。它的三个模块是相互支撑的，内部连接的，而且是有逻辑。要变成一家有活力的企业，需要解决这三个问题，这直接关系到一个企业的活力和机制。（如图）