公司绩效薪酬体系培训
讲话人1:大家好，我是魏哲。欢迎来到我的商业课堂。
讲话人2:魏晨老师，我们公司是做电商ERP SARS服务的，团队中有很多曾经阿里的Top sales为我们带来很多值得学习的阿里制度，但是在销售过程中，关于每个级别员工的佣金和奖金怎么设置，我不是很清楚，想听听您的意见。第二个问题怎么看佣金设置的合不合理，偏高或者偏低的判断点是什么呢？
讲话人1:一些核心制度的建设，阿里当时的很多Top sales叫身在其中，但是不知道这些制度是怎么设计出来的，他可能会照搬一些制度过来。而且目前从照搬来看，也没有办特别核心的制度，也可能搬了你没有了解，因为我建议你去梳理一下，他们带了什么东西过来，几个核心制度，这个核心制度里边，其实你基本上照搬阿里就可以了。
阿里的用心到哪个级别？休息。基本上我们叫不接客的。是用bonus。
接客的一个问题，哪里接客是两层，一个肯定是直接的销售客服，第二我们在主管这一层，主管是一种形式，区域经理就不接客了。所以阿里的区域经理不是讲真实的，大区更是这样。你不对客户的直接销售产生作用，那么我就不是用心，肯定是直接产生的。在阿里当时要求主管有很多配方，所以主管是拿整个团队的销售比例的一个问题，因为他既对团队负责，也对客户负责。
所以你第一个问题比较简单，其实不是那个级别，也不叫这个级别什么名称？关键是说他直接不直接对这一单客户产生作用，只要不对这一单产生作用，就是产生重要的实用性。
但在这里边从主管开始，用金就有调节机制，因为主管有两个职责，一个是陪访，帮着就员工一起拿单，第二他有团队管理，所以它不是一个简单的比如说阿里大概在1:7~1:10，就主管和员工的比例，那么如果他1:7里边有一个销售特别牛逼，剩下6个都很辣。
如果只是用精致的话，那么是不是主管就靠着一两个消费者，不需要整体团队，但你是对整体团队是发工资的，这个团队如果不出单的话，团队流失率会所以你们老的中公应该记得，我们当时来推行过一个制度叫破零，如果你的主一个月有多少人零蛋的话，你的整体佣金是否会很多的？
因为你没有起到带团队作用，同样陪访就变成他永远是陪销售最好的那个人，销售最好的是不需要去赔的，对吧？他应该回的是新的销售，会比较弱的。所以通过你这样的导向，你就可以引导主管除了关心客户以外关心团队。
那么到了区域阿里的奖金也分两块核心东西，一块叫业绩，一块钱业绩。到了区域经理大区总经理都一样的，因为你不能说你的奖金是跟业绩无关的，这是不对的。奖金的来源还是业绩，但他不是直接跟销售额百%挂钩。阿里叫五五开，50%跟业绩挂钩，50%跟非业绩挂钩。
什么叫五五开呢？不代表我业绩为0，我能拿一半的奖金，所有的奖金池子还是根据业绩算出来的，但是我可以通过非业绩因素调高你50%，也可以调低你50%。非的因素。阿里有特别简单，三件事，团队策略、价值观。
那么什么是团队？我们举例子，你管一个区域我管一个区域，你的区域像公司拓展新区，输出了三个主管，一共就5个主管，输出了3个，你同样完成了业绩，我管了5个主管，我1个没输出，我也完成业绩。你觉得谁对公司贡献大？当然是输出的谁更难，当然是输出的。他团队就应该加分了。
那么什么是策略？策略的公司引导是什么打法？公司引导你比如说要去多做某一类型的客户，比如说还是你管一个区，我管一个区，你做了100万我也做了100万，我是靠一个大客户打算，你是靠10个中小客户拿下来，那么谁以后的增长潜力，可能公司策略是中小客户，那么同样的话，叫你策略不符合公司要求，你拖着奖金里边会被我扣分。阿里巴巴有一类价值观的东西，一次过时直接干掉。那么二类过失就是你没做好，也没到被开掉的程度，那么又可以调节你的价值观。
简单来说，第一线销售和第一线客服是纯佣金，到了主管以佣金为核心，少量的增加团队分。到了区域经理是讲经大区经理更是奖金，但奖金的来源还是销售额，但不再给你直接挂钩了。因为没法挂，因为我要挂上叫非业绩因素，所以这些是阿里巴巴制定这些制度的基本的原理。
那么落到具体制度。 To，b业务我以前阿里的李琦发明了人类特别好的一个制度，叫精英同派之名，这个真的是非常好的to，b销售最怕的是你不是分阶梯吗？一单两单三单。他拼单了。
他这个月三单下个月一单，因为你三单给的佣金高，所谓的防止在我去之前李琦留下了一个最重要的贡献，阿里叫经营投注的，就名字不重要，你可以回去把名字换掉。它的核心是什么呢？叫当月业绩，决定下个月的提成额。
这个制度一开始他们都骂人了，他还从到后来发现制度养成了阿里的销售非常好的习惯，既要开发新客户，又能够吃透。比方说这个月销售做了10万，他决定了下个月20%的提成，价格如果做5万，他只能20%。几5万。
而且下个月从金牌跌为营盘，5万的提成额是10%，他后面的又做了10万，只占到10%提1万，所以他要获得利益最大化的唯一方法，不是去把业绩搞得像心电图一样，是要连着当时阿里巴巴叫连金，叫连续金牌才有意义。当时我在第一线跑单儿挺多的，他们有很多坏话，叫一失足。从3月份你一个月没做好，要影响三个月了。
所以阿里的销售为什么持续？一直很稳定，它的核心就是精英同排制度，就一句话特别简单，你其实喜欢把复杂问题搞得比我还要简单的人，叫当月业绩决定下月提成，或者叫当季度月季决定下季度提成，所有做2b业务都可以学。To，c不行，to，c有季节性。
我觉得你的用金的比例不要担心高还是低，核心看续费，看一年看两年看三年的续费。所以萨斯的模式全世界你能第一单保证10%的利润率，已经很不错了。大部分上市公司第一单是亏的，因为他不怕我粘性强，所以你要做一个叫客户生命周期，成本和收入利润管理，你别看单一单，我这个客户如果三年我的续费率是70，随便说你的专业本续费率肯定会低的，在六七十不错了。
企业版到底能不能长期维持，包括它的增长，你要看它每一年的单的增长，你要算一个简单的模型出来，说我其实不要以单来论英雄，我应该以叫客户生命周期来录音，我在客户生命周期公司能赚多少钱，剩下我无非是前后的问题，而且你的很多制度的宣布，你要一次性想清楚，阿里那时候我是得做了一件事，天怒人怨的。
情绪分开，但不得不分了那个时候。心绪分开不是灵丹妙药，要知道在什么时候用心学会。你在一个区域新增客户已经比较乏力的时候，你在这个区域或者在这个行业要心虚，分开了。否则他守着老客户就日子很好过，不重新开户。叫乏力的时候心区分开，饱和的时候心区有合并，阿里的核心制度就是新续签团队都分开的，考核也可以分开的，但一定不能全国一刀切。
我们当时一国两制，有些区域新区域我新区是可以合并的，因为他服务的过来，当他付了很多老客户，他没有能力去做新客户的时候，他应该转需求，另外搞一批人去到新街，心绪服务，三个者关系怎么摆？这个是阿里的核心制度。
什么时候揉在一起，什么时候分开？没有标准答案。但这里边就影响了你整个激励机制的设计。家里有一条今天享受哪怕心绪分开，哪怕后面续费，你不再出任何理由，永远给你挂下去，挂一定的底线。葡萄串对吧？核心制度就这个核心制度。
这样对金钱员工的稳定，他留在公司不走的一个很重要的原因是，我只要不断的签客户以后，别人帮我取下来，我多少都还有一点，至于多少比例你得算他们的账。
在任何费用之前的毛利多少？二你固定的服务成本要扣掉，扣掉以后实际上是销售拿的，那么在这里边你要分整个客户周期，第一年服务成本，第二年服务成本都要算清。开发成本。升级成本。全算完以后，那么在客户周期里边，综合成本有了。相对固定成本了，这是跑不掉的。
三年你的综合成本有了，三年你的综合收入也有了，那么减一减就是你可不能再高，后面你怎么算账？然后一个经验和教训，切记年中改制度，你一年当中别改，错也得错，到底年终改制度是第一线最不认的，觉得公司说话不算，我们叫错误的要执行到年底，你要么1月1号开，要么春节正月十五，不毕业我就两个点，你可以正月十五也可以。
大家回来上班重新开打好。春节以后第一天看看行驶，那么制度的设计什么非常的明，也非常重要。所以阿里是很谨慎的一条记录。那么我们犯过错误年终改制度很难，麻烦很大。
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