管理的本质是信任，不是监督！

管理的本质是信任，不是监督！

写在前面

企业中最重要的资源是人，最核心的问题也是人，很多管理上的规章制度都是对人的约束和监督。有时候制度过甚，反而起到的是副作用，人都是有情感和心理变化的，管理者要想真正领导好员工，也需要从“心”突破，制度只是辅助。

关于“管理的境界”，这是一个宏大的话题，不过我要讲的观点其实非常简单——管理的高级境界是信任，而非监督。

有一个这样的话题：无论大国企还是互联网公司，无论初创企业还是成熟企业，无论政府部门还是事业单位，有人的地方就有组织，有组织的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相径庭，管理者的风格五花八门，管理的目标也有所不同。你认为“最有效的”管理方式是什么？原因是什么？

我的答案是：与团队成员建立互信互惠的协作关系。原因很简单，只有当管理的主体与客体之间相互信任，并且可以互相成就的时候，这种协作关系才是健康、有效的。否则，一切规章、制度、流程只能是“表面功夫”，员工心中不服气、不理解就会表现到行动上的不配合，即便假装配合执行也会走样。

一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工之间、主管之间、员工与上司之间变得不再“亲密无间”，取而代之的是大量的流程与规则。原先一句话就能办的事现在要走流程，从前一个电话可以解决的问题现在要先界定规则，不再有人主动承担责任，几乎所有事都指向一个词——“程序正义”。

诚然，企业发展到一定程度势必会经历效率到规范的转型，然而我们似乎忽略了“规范”的初心。如果制定的规范会限制企业的发展、挫伤员工的积极性，这种规范不但需要整治，还应当追究制定规范的人的责任。

或许，规范本身就是“本位主义”导向下的副产品。

另一个副作用是，这种前提就是“互不信任”的规则是会“传染”的，上行下效。上级单位之间的互不信任，导致各种明争暗斗，会让下级单位看轻、逆反乃至效仿。主管间的“与人斗争”会耗费掉他们大量精力，下属们也只能被动跟随，最终导致企业的衰退和不景气。

近年来，有一个提法叫做“树立问题意识、坚持问题导向”。它的本意是指实践发展永无止境，旧的问题解决了，又会产生新的问题。问题是时代的声音，只有树立强烈的问题意识，才能实事求是地对待问题，才能找到引领时代进步的路标。

一些单位却错将“问题意识”理解为“怀疑一切、否定一切”，看看员工工作中有没有漏洞、下发的管理办法中有没有寻租空间、合作伙伴管理上是不是有管理真空……

随后来一句“不能让信任代替监督”。听上去似乎还挺有道理，员工的一切行为似乎都进入了“被监督”、“被管理”的范畴，真正将权力关进了制度的牢笼。

可是这样真的有效吗？可以杜绝企业的经营风险？员工的行为就规范可控了？

窃以为答案是否定的，至少并非完全肯定。当组织对员工采取“问题导向”的时候，员工会产生“防备心理”，如果本身没有问题，就会尽可能地降低承担责任的可能性；如果本身有“非分之想”，就会想尽办法提升钻空子的水平。要知道，从专业角度来看，管理者未必比经办人更懂业务，很多规则表面上看没有问题，但从经办的角度来看就是漏洞百出。一旦真的出现问题，只会变得更加隐蔽。

而且，员工在心理上是有不信任感和挫败感的，这种情绪显然十分不利于企业发展。

我并不是反对任何形式的监督，只是对“穷兵黩武”式的风险防范手段保留意见。

德鲁克曾经说过，管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。企业的经营发展出了问题，其实都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。

在“海底捞”遭遇的这次危机中，企业的回复就表现出了足够的“宽容与信任”。上午沦陷，下午逆袭，有人将海底捞的反应归纳为：这锅我背、这错我改、员工我养。在那份刷屏的海底捞“处理通报”中写道——涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。

我们不谈这件事本身的是非对错，但仅此一点，至少表现出了企业管理层的态度：不让临时工顶包、不让基层员工扛雷。这不是宠溺，这是教育和信任。

反观有些企业，任何问题和危机都会先将员工顶出去，该开除的开除、该降级的降级，立马划清界限，井水不犯河水，恨不得从来没招过这个员工。

我们不妨站在当事人的角度思考一下，这种处理方式会让自己“真心悔改”吗？还是会激起数不尽的怨气和恶意，带着罪恶感离开呢？

我还是相信“人性本善”的，大家在一起上班起码应当营造一个和谐快乐的氛围，而当员工相信你的时候，当你相信员工的时候，或许就是“上下同心，其利断金”。

不久前看到过一段让我醍醐灌顶的话：“培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得走”，这大概就是我对于有效管理的最佳诠释了。

管理的最低要求是什么？

（阿里巴巴16字管理真言）

十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带法都是完全不一样的。十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。

很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。

有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质。”

使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。

扯得有点远，说说我的十六字真言吧。

目标清晰

首先是“目标清晰”。

这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。

但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。

阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？

如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

职责明确

再说说“职责明确”。

职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。

有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句“如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了”。

任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。

我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。

赏罚分明

当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。

有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：“此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。”

在一个成熟的公司里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。

超越伯乐

最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把“超越伯乐”放到了十六字真言的最后一句。

大家应该都听过乔布斯对于“只招一流人才”的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织“幻影”如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的？

我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。”这是我能想到的唯一答案。

管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。

“超越伯乐”实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用“管理杠杆”，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。