一、导出案例

XXX公司一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工进行加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A．(5分)出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40%。

B.(44.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在数量、质量上超出规定的标准；获得客户的满意。对应的加薪比例为15%-20%。

C.(33.5分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准；没有客户的不满意。对应的加薪比例为5%10%。

D.(2.5分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶尔有客户的投诉。没有加薪。

E.(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误；在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,经常突击完成任务；经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。

小张是XXX公司的一名业务代表，在这次绩效评估中她为自己打了3.5分，而主管却对她不甚满意，给她打了2.5分，原因是小张在一个客户报告中弄错了一个数据，不过幸好那次是草稿，没有让客户看见，否则后果将非常严重。另外，主管认为小张在平时有的时候做事也有点马虎。小张则认为自己虽然在工作中有错误和粗心的时候，但自己一直在注意学习和改正。再说，谁能一点儿错误也不犯啊?更何况自己所犯的错误并没有造成什么严重的影响，因此，她认为自己至少是符合职位要求的。两人始终争执不下。

箴言：合理的绩效计划是解决问题的好方式。

箴言：

绩效计划是绩效管理循环的起点，也是最为重要最耗时的环节。可以不夸张的说，制订了有效的绩效计划并能就此达成共识，绩效管理工作完成了一半。

二、绩效计划有两层含义

一是作为名词，表示一个关于工作目标、衡量指标、评价方法的契约；

二是作为动词，指上下级之间沟通并达成一致的过程。

作为一个契约，至少应该包括以下内容：

员工的工作目标是什么？

达成目标后产生的结果是怎样的？

可以从哪些方面来衡量，评判的标准是什么?

从何处得到工作结果的信息？

员工各项工作目标的权重如何？

作为一个双向的沟通过程，管理人员要向被管理者说明和解释：

组织的整体目标是什么？

为完成这个整体目标，我们这个团队的目标是什么？

为达到这个目标，对被管理者的期望是什么？

工作的标准和时限如何设立和确定？

而被管理者也要向管理者表达的是：

自己对工作目标和如何完成的认识

自己对目前工作的疑惑和不解

自己对工作的初步计划和打算

需要得到的支持、授权或资源

箴言：员工的参与和管理者的承诺是制订绩效计划的前提。

三、绩效计划的概念

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。

绩效计划是绩效管理的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。