1、整体介绍（已更新）
2、业绩目标（已更新）
3、过程管理（待更新）
4、通关培训（待更新）
5、销售宝典（待更新）
6、薪酬机制（待更新）
7、人才机制（待更新）
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大营销体系
营销的起点是发现用户需求，终点是持续满足用户需求，营销的本质是为客户创造终身价值，所以从一开始的顶层设计上，企业就必须对客户进行全生命周期管理，建立大营销体系。
在大营销体系当中，从售前、售中到售后，对应到市场部、销售部到客服部，这三大部门共同构成了大营销部门的内部价值链，合力为用户创造终身价值。
三大部门之间拥有不同的功能定位及协同关系：
市场部门，负责定位，包括产品研发、市场调研、品牌创意、公关广告、市场推广等。
销售部门，负责攻克，需要专注于开发客户、成交客户。
客服部门，负责守护，通过大数据分析来做客户的维护管理，不断深挖老客户的新需求。
挖掘出来的新客户需求又反馈到市场部，指导市场部研发更加匹配新需求的产品和服务。长此以往，便可形成正向自循环。企业就可以不断地将变化的客户需求传导到企业内部，并且前置到产品研发之前。
最终，是由三大部门与顾客共同创造了更匹配用户需求的产品和服务，唯有如此，才能保证供给端提供的产品始终与需求端不背离。
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业绩指标
业绩是用来考核销售人员是否优秀的重要结果指标，必须明确定义指标的含义、统计口径、不同等级对应的阶梯数值。
考评标准（XX年第X季度）
星级总业绩(万元)新增业绩(万元)
五星400100
四星35080
三星30060
二星20040
一星15020
1、指标含义
业绩指标是结果指标，包括总业绩和新增业绩。
总业绩：即销售人员在一个考核周期内所有业绩的总和。
新增业绩：对应企业的不同战略需求和不同阶段，没有标准答案。三种常见的定义方式：新客户产生的业绩、新产品产生的业绩、新市场产生的业绩。
新增业绩占总业绩的比例，随着阶段不同要做相应的调整。比如刚投入市场，新增业绩可能占总业绩的80%以上，后期稳定后，比例下降到50%以下。如果新增业绩在总业绩中一直占比很高，那就暴露出一个严重的问题——这家企业没有黏住老客户，可能存在两种原因：要么是产品缺乏竞争力，导致客户复购率比较低；要么是后续服务出了问题，导致客户的满意度不高。
2、参考指标
指标本质上就是企业的风向标，企业要把期望达成核心指标和考评指标统一起来。
指标选择的参考：收入、个数、三大率。
（1）收入：无论是销售额还是回款额，企业通常都以“元”作为衡量收入的单位，也有一些行业用“吨或立方米”作为单位。
（2）个数：通常是指销售人员成交的客户订单个数。企业必须从金额和时间两个维度设置好标准，比如单笔订单达到XX元以上，且合作时间大于XX天。一般用于标准产品和老客转介绍为核心的销售方式。
（3）三大率
适用于哪种取决于：企业的销售类型和业务生命周期。
目标完成率：适用于成熟期的门店连锁型企业，线下门店通常会受到区域限制，地盘不太容易扩张。
收入增长率：适用于企业的业务处于初创期或高速成长期，首要任务是做大收入，可以选择同比收入增长率或环比收入增长率。
市场占有率：前提是必须建立在市场部发育成熟且行业数据完善的基础上，适用于电商企业。
3、设定方法
一是战略定标法，着眼于企业10年的长远目标规划，以终为始反推，将战略目标分解为战术目标。
二是战术定标法，指的是当下这一年的年度目标。
（1）战略定标法
着眼于企业10年的长远目标规划，以终为始反推，将战略目标分解为战术目标。
举例说明：
A企业未来想在某个细分领域拿到行业第一的位置，那么按照目前行业龙头的体量以及平均增长率来计算，这家企业10年后的年营收达到100亿元才有机会成为这个细分领域的龙头。这就意味着，这家企业10年的长期战略目标必须设定为100亿元。接下来，以100亿元的战略目标为终点，反推出10年、5年、3年、1年的目标。如何反推呢？我们先要计算出未来10年的平均增长率。如前所述，A企业今年的销售额是1亿元，10年后的战略目标是年收入100亿元。四舍五入后，企业在10年内平均每年稳健增长率大约为60%。当然，60%只是平均数，考虑到企业发展的规律，我们不妨将这家企业未来10年的增长率划分为如下三个阶段。第一阶段：第1年~第3年。按照多年的实践经验，任何一家企业要导入销售管理法并初见成效，这个过程一般需要2 ~ 3年的时间。随着导入，企业在这一阶段的增长速度会平稳上升。第二阶段：第4年 ~ 第7年。当企业全面导入后，业绩马上就会进入井喷期。因此，在这一阶段，企业的增长率应该会远超平均增长率。第3阶段：第8年 ~ 第10年。随着企业的营收规模越来越大，在这一阶段，企业的增速可能会有所放缓。因此，企业需要根据自己的实际情况，将收入增长率分为若干阶段，在每一阶段适当平衡每年的增长率。
错误的方式：
一类企业在设定长期目标时基于历史数据和现有资源来推导未来的战略目标。本质上，设计战略目标不是以终为始，而是以始为终。问题在于定目标时过于保守，根源在于找不到实现高目标的路径。
另一类企业会走向另一个极端，不基于现状和历史，设定很激进的目标，只提出了一个宏伟蓝图，并没有制订具体的行动方案。
（2）战术定标法
指的是当下这一年的年度目标。包括三定、六看、三做、一结合。
（2.1）三定
定三大目标：挑战目标、合理目标和保底目标。这三大目标与各星级的业绩目标值相挂钩。
三大目标之间的比例关系：
行业增长率＞20%，挑战目标和保底目标在合理目标的基础上，上下分别浮动20%。
行业增长率≤20%，挑战目标和保底目标在合理目标的基础上，上下分别浮动5% ~ 10%。要保持挑战目标和保底目标上下是对等的。
（2.2）六看
宏观三看，看历史、看趋势、看标杆。
微观三看，看产品、看团队、看客户。
看历史：要参考前三年的数据，目标不能定得太离谱。
看趋势：看行业的发展趋势，即行业规模的增长幅度。合理目标通常是行业规模增长幅度的1.3 ~ 1.5倍。
看标杆：合理目标通常是行业标杆企业的规模增速的1.2 ~ 1.5倍。
看产品：盘点企业需要研发什么产品来支撑年度业绩目标。
看团队：下一年度的团队规模以及团队能力是否可以支撑业绩目标的达成，经过一段时间的系统训练，人效能否大幅提升。
看客户：动态地考虑当前客户能否支撑目标的达成。比如今年新开发的客户的订单额并不大，但是来年会不会有巨大的增长空间。
（2.3）三做
做动员、做承诺、做宣誓。
定目标之前要做动员，做动员的目的就是要让一线员工真正发自内心地想做第一。做好动员以后，企业还要引导销售人员在公众场合进行宣誓和承诺自己的目标，其内容包括：年度目标是什么？完成目标对自己有哪些奖励？未完成将自愿接受哪些惩罚？通过这种庄严的仪式，企业能够让员工感受到目标的神圣性，真正让目标深入人心。
（2.4）一结合
结合公司战略目标及人员规划，将企业年度目标与星级业绩指标挂钩，将目标科学地分解到员工头上。
每季度开展一次考评的企业，五星销售的季度总业绩指标 = 企业年度挑战目标 ÷ 销售团队转正员工人数 ÷ 4。
一星销售的季度总业绩指标，挂钩的过程可以分为两个阶段：一是试运行阶段，为鼓励大家积极参与考评，总业绩指标设定为保底目标；二是正式运行阶段，就可以把保底目标换成合理目标。
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考评原则
星级的真正内涵：只有销售员优秀到一定程度，才能参与星级的考评。星级代表荣誉等级，星级越高，荣誉就越高，这个荣誉不仅和薪酬、职位等物质激励相关，同时因其稀缺性使其成为一种精神激励，而精神激励比物质激励更持久，且不会像物质激励那样反噬。
原则1：星级越高，指标越高，人数越少
星级越高，需要承担的业绩指标相应也越高，对应符合条件的人就越少。
参考比例区间：五星占比1%，四星占比3%，三星占比6%，二星占比10%，一星占比20%，无星占比为60%，可根据情况上下浮动。
原则2：四星标杆
企业要以上年度销售标杆的最高总业绩和最高新增业绩，作为今年四星的业绩指标。
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