2021中国汽车销售的未来趋势分析

1. 及其发展方向 中国汽车市场

1.1 举足轻重的中国汽车市场

尽管新冠疫情爆发加速了经济衰退，中国依然是全 2019年共售出2,576万辆客用车和 商用车1 。长久以来，中国汽车市场始终是全球汽车制造 商增长战略的基石，更是长期意义上业务成功的关键所 在。西方汽车制造商早期通过与中国整车厂成立合资企 业站稳脚跟，现在更是倚重表现抢眼且走势上扬的中国 市场业绩。如此背景之下，中国的汽车拥有率仅有19%左 右，远低于德国（59%）和美国（84%），充满潜力。

2019年底以来，新冠疫情大流行给全球汽车制造商 带来严峻的挑战，而中国成为首个严格实施封锁的主要 市场。2020年2月，大中华区疫情形势严峻，汽车销量 同比下降79%（相比2019年12月下降了88%），这一趋 势一直持续到同年3月（同比下降43%）。4月初，中国 市场率先进入强劲的复苏态势2。事实上，自2018年7月 购置税减免政策取消、中国汽车销量连续数十年的增长 停滞以来，2020年4月的数据宣告汽车销量首次实现同 比增长3。其中，在电商业务迅猛发展、政府大力支持 下，邮政和快递服务需求强劲，进而带动商用车销量增 长30%，是推动汽车销量上涨的原因之一。

中国的迅速复苏推动了全球汽车制造商对其进一步 依赖。2019年第二季度，远在新冠疫情爆发之前，全球 五大整车厂在中国市场的销量就已占全球数额的近三分 之一。2020年第二季度，新冠疫情期间，该占比已攀升 至45.2%，意味着对全球五家最大的车企而言，仅中国就 占其全球汽车销量将近一半。

1.1 举足轻重的中国汽车市场

中国每天都有 2-3辆新车发售 2020年第二季度，全球五大整车厂在

中国市场的销量占全球的一半 (仅限新车)

中国市场较快恢复的根本原因既有大规模的补贴和 免税政策，也有中国有关部门为提升新冠疫情后的汽车 销售在2020年4月推出的进一步措施。措施包括将更严 格的排放标准推迟到2021年1月实施、降低二手车经销商 的增值税至0.5%、鼓励金融机构开发更有吸引力的低首 付和低利率的消费信贷服务等。此外，至少有12个省市 的地方政府开始向新车购买者提供每款车型高达近1万人 民币（约1,400美元）的现金补贴。中国市场在新冠疫情后迅速恢复，令任何一家全球 汽车制造商都无法忽略这个举足轻重的市场。超过400 家汽车制造商在这个市场同场竞技，平均每天推出2到3 款新车型。车企和经销商面临迫在眉睫的挑战：如何在 市场中脱颖而出，并在未来保证持续、可观的销量？显而易见，是时候该重新思考如何在中国销售汽车了。

1.2 汽车业的变革与发展：一个更迭的市场

中国汽车市场完全是整车厂的理想国吗？不尽然 是。虽然中国汽车市场潜力巨大，但是由于政策影响、 竞争激烈和科技竞业者强大，仍极具挑战性。近年来，中国政府大力支持国有电动汽车品牌，致 力于发展蔚来、威马和小鹏等本土领军造车新势力。自 2015年以来，大规模投资使得电动汽车市场增长了 1000%以上。目前，电动汽车已占中国汽车市场总量的 4.7%。由此种种，中国已是新能源汽车创新的沃土，并 发展为这一细分板块的最重要的市场。在2019年，全球 售出近200万辆电动汽车，中国占一半以上。

在中国，比亚迪是最大的电动汽车制造商，拥有6 款车型，年销量超过25万辆，紧随其后的是特斯拉和 大众。中国总共有500多家电动汽车初创企业，但很多 还停留在概念研究阶段。截至2019年底，有12家电动汽 车初创公司真正开始销售汽车，仅10家参加2020年9月 的北京车展。不过，这些造车新势力成功地撼动了整个 行业。

法拉第未来中国首席营销官兼业务发展主管高孟雄 （MorrisGao）解释说，与大多数传统汽车制造商不同， 造车新势力很早就明白，在竞争激烈的中国汽车市场， 出众的软件和较短的创新周期是成功的关键因素。那些获得投资者强有力支持的车企，继续追求着自 己雄心勃勃的增长计划。比如，极星开设了20家新店， 蔚来ES8和ES6越野车销量持续攀升，并通过国有投资完 成了70亿元人民币的融资。背靠阿里巴巴的小鹏汽车频 繁出现在公众视野隆重推出P7电动轿跑汽车，706 公里的续航里程使其成为目前中国续航时间最长的电 动汽车。

中国电动汽车市场正加速增长。到2025年，我们预 计插电式和全电动汽车的年总销量将达到600万辆。此 外，到2025年，燃料电池电动汽车（FCEV）的影响力 将越来越大，预计年销量可能会达到5万辆，占新能源汽 车销量的1%。2025年后，中国有望在氢燃料电池汽车市 场领先全球。中国已经计划到2030年，将有100万辆氢 燃料电池汽车上路，与美国加利福尼亚州的目标持平， 仅低于韩国180万辆的目标。作为全球领先的氢气生产 国，中国在燃料电池市场霸主地位的竞争中拥有巨大 优势。中国市场除了在本身规模、政策和竞争态势有别于 其他市场，还有值得一提的不同之处，那就是科技巨头 纷纷入场。百度、阿里巴巴和腾讯都在探索如何将汽车 与各自的生态系统整合互联8。百度在推动发展自动驾驶 技术的同时，还为几家中国汽车制造商的联网汽车提供 操作系统；与此同时，阿里巴巴与小鹏合作，推出了一 个车载迷你应用平台；腾讯则为客户提供以语音通信、 社交媒体和购物为主的车载娱乐信息系统。当然，中国的科技巨头目标不止于此。诸如汽车之 家、易车、抖音、懂车帝以及阿里巴巴旗下的天猫等主 要的第三方平台都已经积极响应了客户对便利和数字化 的要求，致力于成为二手车和新车买家的首选资讯甚至 是交易平台。车企已经注意到，疫情期间实体交易受到 限制，这些平台则凭借互联网业务蓬勃发展。许多汽车 制造商开始在社交平台上直播汽车销售活动，与消费者 建立联系；超过50个品牌参加了2020年的天猫双11购物 活动，总计获得了33万份订单。宝马甚至与阿里巴巴建 立了大规模战略合作伙伴关系，加速其数字化转型。还有许多例子，比如特斯拉也邀请网络主播薇娅来 介绍旗下车型、参数和价格，时长一小时的直播吸引了 400万观众观看。奇瑞通过直播独家发布新款车型瑞虎7 和瑞虎7 PRO，官方数据显示当日产生超过7000个销售 机会。

天猫作为中国最大的电子商务平台之一，引入了 越来越多的汽车产品和服务。最近，它与汽车之家合 作，在818购物节期间推广精选车型，并成为长城旗下新 能源车品牌欧拉的独家销售渠道。通过这些例子不难看出，第三方平台可以成为车企 提升销售和推动数字化销售之路的宝贵助力，但也显现 出汽车制造商对平台庞大用户群和技术特长的依赖。而 且，汽车制造商和第三方网络平台之间的关系也并非一片和谐。例如，2020年8月，电商巨头拼多多和特斯拉 之间的法律纠纷升级，拼多多以低于特斯拉的官网价格 售卖其新款汽车Model 3，损害了特斯拉的价格保障。此 外，经销商的疑虑也在加剧。一位来自中国某投资集团 的首席执行官表示，很多由汽车制造商和电商巨头组织 的在线销售活动在财务表现上可能无法长久持续。越来 越多的经销商开始远离像汽车之家、易车网或懂车帝这 样的第三方公司，因为经销商利润微薄，而这些平台公 司的费用太高。考虑到42%的经销商在2019年没有盈 利，汽车制造商不得不寻找更有效的方式，支持其零售 网络的同时进行线上广告宣传。对于网络平台向经销商 收取的部分费用进行补贴只是第一步。

显而易见，中国将是一个独特的市场，既能用以试 点，也能用来完善未来汽车销售策略。正如smart汽车销 售、市场及售后副总裁Daniel Lescow指出，汽车制造商 需要对中国客户的需求有一个准确的把握，需要一个明 确清晰的战略去探索、利用中国的数字生态系统，以建 立一个与时俱进的销售模式。

2. 挑战迫在眉睫， 机遇弃旧图新

2.1 中国消费者需求的转变

在2019年售出的所有新车中，超过50%是由排名前9的 车企所生产的。可见，造车新势力很难马上吸引中国消 费者。而事实上，中国消费者的品牌忠诚度近年来有所 提高。我们的调查显示，品牌形象是影响车型选择的首 要原因。因此，造车新势力会为首次购买者推荐具备吸 引力的价格的入门级车型，或强调其品牌的性能、美学 设计、网联性能或服务质量。

约56%的驾驶人认为，汽车在精神层面给与自己一 种自由的感觉。新冠疫情引发的健康危机进一步激发了 人们对独立运载的需求，80%的受访者对待自己和他人 的健康变得更加谨慎。特别是在中国的大城市，人们对 使用公共交通工具变得更加迟疑，即便有小部分消费者 由于经济原因放弃购买新车，购买新车的意愿仍飙升了 27%。同时，因为能够为用户减少接触其他出行者，共 享汽车等新出行服务收费看涨。近78%的中国车主表示， 他们偶尔也会使用滴滴（65%）、滴嗒顺风车（31%）或 曹操出行（29%）等各类出行服务平台，而且几乎所有 车主（90%）都希望未来能继续使用这些服务。

消费者车型偏好方面，新能源汽车的接受度和购买 意愿正持续上升。政府希望能够在2025年把新能源汽车 市场份额提升到25%，有68%的受访车主表示，愿意将 新能源汽车作为新车首选。高收入阶层的消费者意愿更 为强烈，家庭年收入超过60万元人民币的车主中，有 81%对新能源汽车有购买意愿。在50岁以上的受访车主 中（他们通常是更为传统的客户群），有意愿的车主占 比也比政府的新能源车目标市场份额高出一倍。平均而言，消费者在签下购车合同前三个月就已经 开始了他们的购车之旅。超过70%的消费者更喜欢在网 上购物。在网上更便于比较价格和车辆参数，研究用户 评论和反馈。虽然中国消费者普遍精于电商技术，但大 多数消费者（77%）希望通过实体渠道来完成交易，表 明数字渠道很可能无法取代经销商实体店所提供的“触 摸并感知”的体验。拜腾副总裁、全国销售主管黄睿认 为，这是因为大部分客户不仅希望在购买前进行试乘试 驾，还想通过协商确认最终价格；而在线支付受到技术 和法律的限制，无法满足交易需求。

对于汽车制造商和经销商来说，建立和管理一个无 缝整合的线上线下销售模式势在必行，以改变目前各自 为政的销售渠道以及不够灵活的响应机制。上汽大众汽 车销售有限公司副总经理夏海杉（Xavier Chardon）呼吁， 要在数字化触点和实体业务之间取得平衡。宾利亚太区 总监彼夕乐（Bernd Pichler）强调，品牌需要通过构建有 别于对手的独特客户体验，重点培养对客户的同理心并 与之建立信任。中国消费者已经对不同电商平台带来的 便利快捷的购物体验习以为常，在购买汽车这样的高价 商品时，他们也希望获得相匹配的客户体验。但经销商更应该清楚地认识到，现在进入4S店的消 费者比以往任何时候都更具有信息知晓力，这点是爱驰 汽车联合创始人兼董事长付强特别强调的。付先生表 示：“传统汽车销售最大的问题是对客户缺乏透明度。

从汽车制造商经过经销商再到客户，客户排在价值链的 底端，也是最不知情的一环。然而互联网正在改变这一 切，当下，顾客们已经可以在网上轻松比价。”当然， 顾客也期待更加整合和高效的交易流程，例如，门店展 示厅交流、体验更为数字化，或者实现多渠道追踪已付 款车辆的装配与提车进程。

中国车主的行为习惯和偏好推动着新销售模式的发 展。中国消费者在购车前平均拜访2.5家经销商，95%的 潜在客户会拜访同一品牌的多家经销商。虽然部分消费 者是为了比较车型或服务，但三分之二的受访者表示， 他们这样做的主要目的是比较价格，让经销商在报价中 相互竞争。现代汽车李宏鹏认为“客户不相信第一家经 销商的价格足够透明”。经销商的利润空间面临巨大的 额外压力，整体品牌价值也受损，而这并非是客户想要 的结果。事实上，价格谈判不仅令人反感，更是客户不满的 首要因素。在我们的调查中，五分之四的中国客户更喜 欢明码标价而不是讨价还价，因为这将有助于他们坚定 购买的决定，增强对销售顾问的信任。因此，经销商和 汽车制造商都在寻找提高价格透明度和稳定性的方法。

理想的销售既能兼顾各个销售环节，又 能高度理解消费者，这也是其与一般销售的 区别所在。我们必须在销售过程中采用恰当 的技术，弥补线上渠道和实体店之间的差 距。此外，我们的客户所期待的销售顾问， 是一个能够与之建立关系、注重细节、理解 他们的需求、提供可信任的建议的人。

总而言之，虽然中国客户看重汽车品牌的知名度， 但也渴望探索前沿创新，期待汽车制造商和经销商创新 购买流程，例如消融线上和线下购买的界限，获得更加 完整的体验。87%的中国消费者愿意尝试使用VR技术来 增强实体购买体验；对所购汽车的交付方式，77%的消 费者喜欢无接触式送货上门。尽管85%的客户在新冠疫 情之后更愿意在网上购物，但是在汽车销售过程最后阶 段，他们仍倾向去实体店接洽。上汽大众夏海杉先生指 出：“从选购我们ID.4车型的客户反馈来看，他们对于 经销商担任代理销售的模式完全持接纳态度。”问题在 于，汽车制造商和经销商是否准备好进入一个全新的销 售时代了吗？

2.2 中国汽车经销商角色的转变

承认新车销售对他们来说无利可图

自2018年以来，汽车制造商一直在转向 互联网，而新冠疫情进一步加强了这一趋 势，直播带货激增。当然，直播仅是展示产 品的一种方式，线下体验仍然是购车过程中 必不可少的元素。独立经销商是中国汽车零售的支柱。经销商拥有广 泛的影响力，包括在定价、零售营销和客户关系管理等 方方面面。就目前来看，经销商为汽车制造商创造了新 车销售的所有收入。如此形势下，汽车制造商在试图改 变当前销售模式时暂居劣势。2017年奥迪与一汽经销商 的纠纷就是一个典型的例子。2017年，奥迪计划与上汽 集团（SAIC public）组建合资企业，遭到一汽经销商的 抵制，导致当年第一季度奥迪在华销量下降了近25%。奥迪只能在合同方面大幅让步，并赔偿一汽经销商近40 亿欧元，才与其达成和解。从那以后，汽车制造商对待 经销商更为谨小慎微，避免摩擦。尽管如此，中国经销商并非完全排斥在汽车销售领 域的创新。其实许多经销商已经意识到，客户的购买偏 好正向线上转移。几乎所有的经销商（99%）都使用数 字工具来支持营销和销售。81%的经销商可以提供网约试驾服务，78%的经销商允许移动支付购车，超过70% 的经销商提供直接的数字化互动。国内一家领军科技公 司的副总裁表示，新冠疫情刺激了线上销售，特别是一 些大型经销商及其代理的汽车制造商，有42%通过抖音 等视频平台与消费者聊天互动，44%举办线上直播销售 活动。

而且中国经销商也不会止步于此。56%的经销商认 为数字化和在线展示露出是未来三到五年内投资的首要 任务。但由于涉及到昂贵的开发成本，并非所有经销商 都具备能力获取自己所需的数字能力。而在汽车制造商 提供的数字工具与第三方平台的两个选项间，即便经销 商普遍对平台持保留态度，仍有38%的经销商依赖于第 三方平台。这是因为他们认为第三方平台提供的服务质 量更好（44%）、更经济（43%）。展望未来，40%的 经销商们正在敦促汽车制造商提供更好的线上经营方 案，35%期望其能改善多渠道销售的整体体验。

当然， 一方面，汽车制造商要提供更好的数字解决方案来满足 经销商的高需求；另一方面，经销商也需要对新的解决 方案秉持开放的态度，比如在数据共享方面配合协作。经销商寻求与整车厂的合作机会这一趋势早已抬 头，这个需求在疫情期间进一步扩大。我们的调查发现，疫情期间经销商销售一辆库存车量的平均时间从52 天增加到81天，增加了56%。基于此态势，中国经销商 预计2020年营业额将比前一年减少至少30%。当下，新 车销售的利润已然很低，约42%的经销商在2019年没有 盈利。

我们的调查显示，约三分之一（25-36%）的经销 商表示，新车销售对他们来说没有盈利空间。利润被侵 蚀的一个原因是品牌内部的竞争，经销商提到69%的客 户会主动与同一品牌旗下的其他经销商联系，且有29% 的经销商认为这是他们业务的最大威胁之一。

此外，在消费者触点日益碎片化以及线上和实体渠 道需要融合的双重推动下，第三方平台蓬勃发展，颠覆 传统经销商销售过程。客户通过访问汽车之家或大搜车 来研究汽车信息和客户意见，这类平台也成为汽车制造 商和经销商的一个有力的广告宣传平台。京东和天猫等 平台则通过为消费者购买其他产品提供方便的入口，目 标将自己定位为消费者购车的起始点。虽然消费者需求 得以满足，但经销商和整车厂都越发受到压力，因为他 们失去了许多直面消费者的机会。随着平台开发利用其 自身业务能力与潜力并提高投放费用，商业潜力并提高 费用，57%的经销商认为这对其业务构成了重大威胁。

81%的经销商

认同要在未来取得成功，业务模式需要改变

面对不断增长的在线销售，主要的汽车制造商对经 销商的前景依旧充满信心。华晨宝马销售及市场高级副 总裁Sean Green指出，客户总是需要线下实体店来进行 试驾，或寻求维修保养等各类服务。因此，一个由可靠 经销商组成的强韧网络对传统汽车制造商来说是一笔宝 贵资产。随着中国经济从疫情中复苏，只有11%的经销商认为 经济进一步下滑会对业务构成重大风险；有44%的经销 商将汽车制造商生产时间过长视为对其业务的威胁，突 显了当前的消费者需求。同时，经销商需要坦然接受与 消费者的连接方式还有实体店的变化，才能在未来赢得 和留住客户。中国经销商深知自己需要改变运营方式来保持行业 影响力。在我们的调查中，81%的经销商认同要在未来 持续增长，其自身的业务模式需要改变。经销商们知道 很多客户对传统的销售流程日益反感。但是，将经销商 眼中客户不满的原因和客户自身反馈的不满原因相比 较，经销商显然错估了情况，尤其是在门店环节低估了 客户的不满意度。

63%的经销商

认为固定的价格不会增加汽车销售困难

协商议价是导致客户不满的首要原因，而经销商认 为这一点并没有如此重要。尽管如此，仍有63%的经销 商会考虑采纳固定和透明的定价，并认同这或将成为满 足客户需求的快速通道。总体来说，绝大部分中国经销 商对汽车订阅和共享服务等新的商业模式持开放态度。

83%的经销商

认为固定的汽车销售佣金会带来积极影响

绝大多数的经销商（83%），特别是那些大型投资 者，认为固定的销售佣金将给其给业务带来积极影响；仅11%的经销商持相反意见。在实行直接销售模式时， 43%的中国经销商希望有更多的时间关注客户，其中更 有40%希望由此获得更有针对性和预获资格的销售机 会，39%的经销商希望借此降低成本和财务风险。

此 外，72%的经销商表示，他们欢迎汽车制造商接手大部 分销售管理工作，如库存管理、开发票或信用核查。也欢迎销售模式的创新。值得一提的是，目前最重要的 销售模式创新或许是引入直接销售，已有87%的经销商 看到了汽车制造商试点或正式施行直接销售。同时，经销商也对直接销售模式提出了一些顾虑， 包括销量可能会下降、销售顾问积极性会降低。然而， 经销商们最担心、也是普遍持疑的，就是在中国市场多 元多样，城市和乡村地区的消费者预期以及购买旅程迥 然不同，汽车制造商是否具备必要的技术和运营能力让 直接销售模式落地。

总的来说，我们看到中国经销商已经认识到数字化 转型的必要性，也意识到客户最紧迫的痛点。此外，他 们对新的商业模式持开放态度，看到直销模式带来的优 势。然而，正如上汽大众夏海杉指出的，经销商仍然担心汽车制造商会抢走其核心业务。如果汽车制造商想让 经销商接受新的销售模式，就必须透明、坦诚地与经销 商沟通直接销售模式蕴含的机遇和挑战。

3. 未来中国的 汽车销售之路

3.1 转向直销的挑战与机遇

受疫情影响，汽车制造商及其经销商在加快寻找在 中国高效销售的方法。实际上，几乎所有我们采访的汽 车制造商和投资者都承认，现在是时候重塑汽车销售模 式了。但我们的市场是否足够成熟呢？相比西方市场，中国汽车销量正突飞猛进地增长。但如果汽车制造商和经销商想要继续保持市场地位，改 革销售模式势在必行。最可行的方式或是将传统销售与 创新相融合。例如，宝马和梅赛德斯-奔驰这样的全球品 牌，已经开始为客户提供在线数字展厅体验，将其整合 在微信小程序上。客户还能通过一对一的视频通话，与 产品顾问实现实时沟通互动。当潜在的购车客户在虚拟 陈列室中浏览产品时，销售顾问会及时分享相关和 车型参数说明。特斯拉也已开始为北京和上海的客户提供“无接触 试驾”服务。

客户可以通过电话或在线签署电子协议来 预约。然后，销售助理可以远程解锁汽车，避免整个过 程中与客户的直接接触。车辆信息和驾驶说明将通过视 频在其车载中央屏幕展示。然而，要真正在激烈竞争中赢得中国消费者，汽车 制造商必须当机立断，明智地对客户直接互动环节进行 投资。当下，汽车制造商是通过经销商间接面对客户。

为了与客户建立紧密联系并创造中国消费者想要的购车 体验，汽车制造商需要重新把握直面客户的机会，直接 向客户销售产品。从间接销售转向直接销售（也称为代理模式），其 关键在于汽车制造商必须从面向经销商的批发商转向面 向客户的零售商。在这过程中，汽车制造商需要把业务 中心向客户转移，不仅要加速技术创新，还需要转变组 织、流程和心态理念。例如，许多汽车制造商仍依赖分 布在不同系统上的不同部门、甚至是不同经销商来获取 客户数据。但是，像现代汽车的李宏鹏这样的领军企业 领导者深谙，客户数据必须由汽车制造商整合管理，以 驱动整个网络。

同时，经销商需要接受角色转型，成为投资者，为 获取最大回报而放弃部分业务所有权和独立性。我们调 查的许多经销商都表示，只要其产业支柱地位不变，他 们支持重塑汽车销售模式。森那美（Sime Darby）汽车 集团董事总经理Raymond Lee确信“当下的汽车销售模 式即将结束”。疫情余力犹在，新能源汽车创新持续发 力，种种因素也促使经销商们寻求更稳定的业务增长方 式，比如向汽车制造商收取销售佣金，降低库存、剩余 价值和定价有关的财务风险。在中国，我们观察到三类直销模式，经销商在每种 模式中都有不同的参与度：线上专卖（Digital Exclusive）， 4S店转型（4S-Transformation）和4S店复合（4SComplement）。虽然当下的行业实例可能结合了两到 三类模式的各个方面，但它们的差异仍为汽车制造商提 供了宝贵的战略方向。

线上专卖（Digital Exclusive）是汽车制造商选定 一种或几种车型，放到专门的应用程序或平台上独家售 卖。当下独立的4S经销商会通过展示这些车型获取固定 佣金，并提供客户咨询服务。客户可以在4S店中实体看 车并试驾。而在购买环节，经销商会将客户引导至汽车 制造商的独家线上渠道。如后端流程顺利，这种模式可 以大幅提升汽车制造商利润、提高生产和物流效率。一个典型实例，上汽集团（SAIC）的荣威Marvel X 这款车型可以在展厅体验，但它只在与汽车制造商工厂 连接的专门应用程序独家销售。这样的订购模式使上汽 集团缩短了生产交货期，而且能够直接向客户推送车辆 生产的更新信息。类似还有吉利与阿里巴巴旗下的大搜 车合作，以5%的折扣、不可协商的交易价格出售指定 车型吉利的4S经销商网络均无法提供这款特别版 车型。

4S店转型（4S-Transformation）描述了一种更全 面但也更复杂的直销模式。现有的4S经销商转型为代表 车企的代理商，从现有的保证金和奖金制度转型为预设 佣金的盈利模式。而作为回报，汽车制造商转承了目前 经销商的大部分风险，例如库存车辆和展示样车的所 有权。到目前为止，中国市场还没有典型的“4S店转型” 实例，但是欧洲汽车制造商已经活跃起来。例如，从 2012年至2016年，宝马已在其19个市场试行其子品牌宝 马i的代理模式9。戴姆勒在南非和瑞典为其所有车型和 客户群成立了一家代理商，目前计划将该代理商模式进 一步扩展到欧洲市场。

同样，大众汽车也以代理模式在 德国推出其ID系列车型，并将覆盖更多市场、更多大众 集团品牌10。在中国，几家不具名的汽车制造商正探索这 个销售模式，将由独立的4S经销商组成的网络改造成一 体的销售代理商网络。

4S店复合（4S-Complement）是在现有4S经销商 基础上，汽车制造商另外推出直销零售模式。具体来 说，汽车制造商已开始在商业街区开设直营门店，补充 线下位于市郊的4S店，吸引常流连于各大购物中心的中 国消费者。新型展厅侧重展示、实体体验和售卖精选新 款豪华车型，以吸引客户。客户购车后，可以向现有的 4S经销商寻求售后服务。

上汽大众的夏海杉先生强调了 经销商的不可或缺之处：“我们与特斯拉和蔚来不同， 不能仅依靠城市展厅我们产品组合多、汽车库存大， 因此仍然需要大型展厅来展示我们的全系列车型，也需 要足够的维修等售后服务团队为客户提供服务。”这些 4S店通常会在新开的中心城区零售店面进行投资，通过 运营获取佣金。与此同时，所有汽车归汽车制造商所 有，由他们制定服务标准和价格以确保一致性。我们预计“4S店复合”会在中国大型城市特别成 功，因为传统经销商不用再顾虑过高的门店租金给运营 成本带来的压力。在中国，这种模式已有一些试点。2020年12月，大众汽车与上汽合作推出了全国第一家数 字化城市展厅ID. Store X11。他们计划未来1-2年在中国29 个城市，开设40个类似的城市展厅。除大众之外，其他 几家未透露品牌的西方豪华车品牌和量产车品牌也在计 划开设4S店复合展厅。爱驰汽车联合创始人兼董事长付 强表示，成功的电动汽车造车新势力也在采纳类似的 销售模式，既有自有旗舰店，同时也与提供售后等一系 列服务的投资者建立合作伙伴关系。

但是，还有行业声音对“4S店复合”模式的成功持 保留意见。现代汽车李宏鹏提醒道，城市展厅应被看作 一种营销或品牌推广形式，而不是一种可行的销售形 式，因为“归根结底，汽车并非高盈利产品，不应在极 高租金的场所售卖。” “线上专卖”模式在限量发售或者新产品试点的商业 场景下有较好的效果，大批量销售仍需要整车厂与实体 经销商网络深度整合。是否考虑“4S店转型”或“4S店 复合”模式，取决于汽车制造商的经销商网络结构、既 往历史和竞争格局。在以下章节，我们将通过各种商业案例详解汽车制 造商如何成功地从间接销售转变为直接销售。这条转型 之路雄心勃勃却也纷繁复杂，但我们相信，这是汽车销 售通往成功的唯一道路。

3.2 直销模式的财务评估

我们从经销商和汽车制造商两个角度出发，评估直 销策略的财务效益。站在经销商的角度，我们建议汽车 制造商需要充分考虑经销商的利益，确保经销商在销售 模式转型同时能保持净利润。森那美（Sime Darby）的 Raymond Lee指出，转型意味着经销商的营业额和成本 将发生变化，但仍要满足他们的主要诉求，即保护他们 进行中的业务投资，这是应守住的底线。在传统的间接销售模式中，经销商从汽车销售中获 得的总营收取决于与汽车制造商事先协定的利润分成和 奖金比例。此外，经销商可能会收到其他佣金，例如财 务补偿。

为了促进销售，经销商通常会给销售顾问高达 25%（平均10-14%）的大笔返利，故而减少了利润。营 收降低的原因还有市场和运营成本、人员支出、库存所 有权成本（例如管理、维护、存储、保险）和其他运营 费用（例如物业、行政、折旧）。在直销模式中，经销商的总营业额由两部分组成：固定报酬和一些不定的奖金分红。虽然这些通常远低于 传统模式中的利润和奖金，但新模式中经销商运营成本 更低。最重要的是，销售顾问的返利是由汽车制造商承 担。此外，汽车制造商接管了一些重要的环节，例如管 理维护库存车辆、管理订单、开票和记账。这将为经销 商降低多达2.5%成本。根据我们的项目经验，经销商的 报酬最终将设定在定价的5%至8%，其净利润将保持稳定 水平。为了更好地管理销售模式转型，汽车制造商需要区 分用于转型的一次性投资和转型后每年节省款项净额。前者是即时投资金额以及转型过程中必须预留的预算。

其中，主要的成本在于调整升级现有IT系统并开发新IT 系（CRM 统，涵盖线上门店、定价、发票、客户关系管理 ），客户数据管理（CDM）以及销售终端（POS） 系统。此外，汽车制造商需要专门设立一个全职项目团 队，该团队需要一个由法律、IT和业务专家组成的专业 外援支持。最后，诸如开发培训项目，培训经销商和建 立支持职能等事项也都会产生成本。我们的项目经验表 明，根据系统的成熟度和复杂性、流程就绪程度，网络 结构以及转型范围，在中国开展销售模式转型的初始投 资成本预估在5000到9000万美元之间。

为了计算汽车制造商可以实现的每年净节省额，我 们接下来将探讨转变为直接销售模式后销售成本如何变 化。我们在项目中看到主要的积极和消极的财务因素各 有三个，但最终的综合影响仍是非常积极乐观的。

品牌内部效率：通过实施价格控制，汽车制造商可 以减少甚至消除品牌内部经销商之间的竞争。当协商议 价成为过去*，价格变得与渠道无关时，汽车制造商可以 实现比间接销售模式中高1-1.5%的成交价。正如现代汽车 的李宏鹏所说：“统一价格是销售管理流程的核心。”

线上销售：只有在直销模式下，汽车制造商才能定 立具有吸引力的售价，且不会因为经销商低价竞售处于 被动境地。与之相对，经销商将通过向汽车制造商收取 手续费（将汽车移交给客户的费用）参与线上平台销 售。线上销售可以使整个销售流程更加精简，虽然经销 商的手续费所得低于原模式的利润和奖金分红，但可以 节省多达0.5%的费用。

成本协同效应：在直销模式中，汽车制造商从经销 商手中承接了多项任务和职责（例如开票、库存管理、 库存所有权等），运营成本从经销商转移到了汽车制造 商。任务中心化可以产生显著的成本协同效应，例如汽 车制造商比单独的经销商更易从更低的财务成本中获 利。与此同时，经销商方面的成本也降低了约1-1.5%，确 保了经销商在销售模型转换中的净利润仍能保持平衡。

市场与运营：由于客户数据的所有权将从经销商转 移给汽车制造商，因此由汽车制造商承担市场营销费用 是情理之中的。汽车制造商总体运营成本将增加，比如 更高的IT运行成本。总之，项目经验表明，市场和运营 成本将增长0.5-1%。

员工成本：随着汽车制造商承接更多职责，他们将 雇佣更多员工。根据我们的项目经验，汽车制造商销售 相关的部门的全职员工数量（FTE）增加了10-15%，产 生了高达0.5%的额外销售成本。

存货所有权：在直销模式中，汽车制造商是库存车 辆的实际拥有者。这意味着库存财务投入增加。此外， 经销商不再分摊存储、运输等车辆管理费用，整车厂的 销售成本会增加1-1.5%。疫情危机导致经济下滑，人们也愈发好奇采纳间接 和直接两种销售模式的汽车制造商和经销商的业绩有何 差异。虽然现有的案例有限，但模拟分析则显示直接销 售模式具有惊人的韧性。要理解个中差别，我们首先要了解危机所带来的影 响。首先，客户需求和销量直线下降。然后，经销商网 络中的库存增加，导致更长的库存期（即从车辆生产到 客户提车的天数）。而且，由于经销商竭尽全力出售库 存车辆，折扣更高，交易价格不断下跌。在直销模式下，经销商将在两方面获益。首先，原 本由经销商承担的库存成本转移到汽车制造商，大大减 轻了财务压力；另外，因为经销商的佣金收入是基于标 价而不是成交价，他们将免受交易价下滑的影响。总而 言之，直销模式可以减轻经济危机对经销商的负面影 响，并使新车销售利润提升超过28%。同时也请注意， 经销商在二手车交易、售后和体验服务方面的业务在很 大程度上不受直销转型的影响，因此在危机中仍然受到 负面影响。

对于汽车制造商而言，直销模式的强劲财务效益 （即品牌内部效率、线上销售和成本协同效应）在一定 程度上缓和了经济下滑带来的负面影响。但是，如果危机对销量和价格造成长期且严重的系统性影响，那么这 些财务效益将被额外的销售成本（即库存、雇员、营销 和运营成本）所抵消。华晨宝马总裁兼首席执行官 Johann Wieland博士特别提示，虽然直销模式可以稳定 经销商的利润，但汽车制造商必须确保该种模式下的风 险在自己的承担阈值内。

但是，宾利亚太区总监彼夕乐（Bernd Pichler）也指 出，间接销售模式对汽车制造商来说也有风险。疫情期 间，汽车制造商对经销商网络进行了大规模投资，通过 提供贷款、延长付款期限、股权投资等措施防止经销商 财务崩溃。而在直销模式中，这些支持措施就是非必要 的，抵消了汽车制造商的额外成本。总结来说，直销模式降低了同品牌内经销商之间的 竞争，使汽车制造商获得了更高的成交价。同时，汽车 制造商能够既减少销售渠道间的自相蚕食，又保证经销 商参与度，真正推动线上销售。由于许多任务职责集中 到汽车制造商统筹管理，由此产生的成本协同效应可使 其总利润率提高2%。

此外，汽车制造商重新获得了所有销售渠道的控制 权，能够协调经销商的销售活动，优化物流，管理转售 价值，并与第三方平台直接谈判条款和条件。汽车制造 商能直面客户，意味着可以开始在各个触点为客户创造 出众、一致的品牌体验，并帮助客户建立交融且长久的 关系，释放未来的价值池。以上所述的方方面面在经济稳定时都体现了其重要 优势；而在处境艰难时期，这些优势更是变得不可 或缺。

3.3 汽车销售的转型路线图

要想向直接销售模式顺利转型，汽车制造商需要专 门建立一个管理架构严谨、职责清晰的项目团队。虽然 不同的直销类型的重点关注领域也不同，但是事实与经 验证明，围绕项目管理团队（PMO）、概念搭建、流程 设计和IT系统这四个领域来展开工作，对帮助架构转型 项目大有裨益。概念搭建是为与客户的直接互动、后台和跨职能等 业务领域准备。这些概念将回答有关未来销售模式的关 键问题，还能够结合在一起，提供一个未来目标的完成 图景。概念搭建的重要产出还包括代理商薪酬的明确指 导，货量指导计划以及对所有概念的法律核查。不同的概念能够内嵌到一个完整的端到端全流程视 图中。该视图详细说明了整个销售过程，涵盖了所有可能 的场景，可以适用于客户、经销商、汽车制造商和第三 方。通过比较该全流程与现状，可以获得准确的IT要 求，确保相关工具的开发能够满足卓越的直接销售体验 的需求。

我们的项目经验表明，由于直接销售转型的涉及面 广泛，汽车制造商在牵动整个销售网络转型之前，先行 启动小规模的试点会是更好的选择。主要试点对象可以 是个别客户组（例如私人或商业客户）、个别产品线 （例如内燃机车或新能源车）或个别市场区域。这将增 加销售转型的可行性，并能取得可观的成功。但是，为 了最大化折扣效益、成本协同效益以及线上线下渠道的 整合，全局部署直接销售模式（或称代理模式）已时不 我待。一支专业高效的团队可以在18到24个月内完成从间 接销售到直接销售的转型。在开始转型之前，我们建议 汽车制造商审视总体可行性并研究市场环境，充分了解 项目的收益和风险，对合资伙伴、经销商等利益相关者 进行评估。然后，他们可以通过探索、设计、构建、实 施以及前期维护，最后正式推出，实施全新销售模式。为了完美转型到直接销售模式，汽车制造商必须将 客户置于所有运营管理的核心。但知易行难，汽车制造 商重新定义其自身角色从制造商到零售商。这就是中 国汽车销售的未来所在。

4. 结论

中国汽车市场对于汽车制造商至关重要，其市场规模和创新能力都 令人无法小觑。但在400多家汽车制造商同场竞技的局面下，运筹制胜 赢得客户并不容易。为了保持领先地位，汽车制造商必须从根本上重新 考虑自己销售模式，传统的汽车销售方式已是强弩之末。

当下无所作为绝非良策。如果汽车制造商不及时地 对传统的销售模式进行改革，就无法满足消费者对价格 透明、销售便捷和无缝体验的需求，在未来10-15年，新 的行业竞争者极有可能掠走其营收的30%。汽车制造商 需要时刻把客户放在首位，拥抱销售模式革新，唯有如 此才能避免行业颠覆带来的影响。

虽然当下投资者地位强势、经销商协会立场难移， 但是销售模式的改革必然给汽车制造商和经销商都带来 收益。正如本研究所揭示的，实施直接销售模式能使汽 车制造商打造线上线下门店无缝整合的购车旅程，满足 客户对价格公开透明、无须协商议价的需求，更能为客 户提供无接触式销售服务这一点已然成为疫情后的新 常规需求。

此外，汽车制造商在新的销售模式下承接了 原属于经销商的财务风险，此番支持举措可以保证汽车制造商继续保留门店网络，拥有比造车新势力更广泛全面的市场区域覆盖。最后，直接销售模式中，通过集中地借力第三方，车企和经销商能有效地管理、保护、完善客户交互体验，共同获益，显著提高销售利润率。由 此，直销模式解锁了保持中国技术创新领先地位所需的 战略和财务杠杆。