渠道销售也讲究“四个一”工程

渠道销售也讲究“四个一”工程

渠道销售是与直销相对应的间接型销售类型，与直销相比有非常本质的差异。所谓的直销类型包括大客户销售、个体直销、电话销售、导购等等，其中企业是面对直接用户的进行销售。所谓的间接型销售主要是指渠道销售类型，企业是面对经销商进行销售。直接与间接销售模式在本质上很大的区别，成功的根本要素也非常不同。比如，直销由于面对的是消费者，而消费者看重的是产品的质量、价格、关系等；所以直销人员要学会如何发掘客户、把握客户需求、进行性价比的竞争；而渠道销售面对的是经销商，然后经销商再向消费者销售，而经销商看重是利润、质量、价格、关系等。这对销售人员提出了非常不同的要求，销售人员面对的是一群生意人，因此他们必须学会“与做生意的人谈生意”。这几乎是所有销售类型里面最困难的一种类型。这也是为什么渠道销售人员难以培养的根本原因。

经过820军校“模压式训练”的长期实践与研究，发现渠道销售是直销技巧与渠道技巧的复合体，也就是说作为一个优秀渠道销售人员，他们既要掌握针对经销商的销售技巧，还要掌握针对最终消费者的技巧，同时还能够将这两个方面有机的结合在一起。为此他们必须掌握“助销+分销”的套路，所谓助销就是指导经销商销售，指导经销商上赚钱；所谓的分销就是通过简单压货，再依靠经销商自身的力量开拓市场。单纯的强调助销是不够的，这会使他们成为一个单纯的直销人员，代替了经销商销售工作，从而丧失了发展渠道的真正价值；单纯的强调分销也是不行的，这会使自己成为一个袖手旁观的角色，并招致经销商的反感与不满，最终丧失对经销商的指导与控制能力。能够透彻掌握“助销+分销”的套路是对渠道销售人员的基本要求。

为了训练出“合格的”渠道销售人员。就必须进一步明确渠道销售技巧的组成，以便像大客户销售的“天龙八步”一样，能够进行关键销售动作的拆解与训练。为此“模压式训练”总结出了渠道销售的“四个一工程”。由于渠道的终端的表现形式是不同的，有些终端的形式是店面；有些终端的形式是大客户销售；有些终端的形式是电话销售。不同的渠道终端表现形式，应当对应不同的渠道销售技巧。比如，对于“渠道+店面”的渠道模式就是“一个导购、一个店面、一个经销商、一个区域”。对于“渠道+大客户直销”的模式就是“一个销售、一个经销商、一个区域”。在这里我们以“渠道+店面”的模式来说明渠道销售的“四个一”工程。

做好一个导购

渠道中将产品变成钱的最关键环节就是店面的导购人员，他们的能力决定了产品销量的提升，因此渠道销售人员要想体现助销的作用，就必须搞清楚导购是如何把产品变成钱的。并能够有效的指导导购人员更多、更快的把产品变成钱。820军校的模压式训练中有针对导购人员的直销六步法，包括：待机、招呼客户、推介购买、异议处理、形成交易、长期维护等六个步骤。作为渠道销售人员的必须掌握这些关键销售步骤，并能够进行实地销售指导。一个能够需要依靠终端店面销售的渠道，渠道销售人员的导购水平对他理解终端的销售管理有非常重大的意义，一个没有任何终端直销能力的渠道销售是不会得到经销商的支持。曾经有一个汽车生产企业，他们的销售人员中对终端专卖店导购销售非常理解的人员，销量一直很好，而且与经销商有非常融洽的关系，同样的政策他们所管辖的经销商就比较容易接受，而其他经销商就差很多，经过观察发现，那些拥有导购经验的销售人员，一方面推荐企业的销售方案，更重要的是他们能够带头行动，去执行这个方案，并且能够最终取得好的销售业绩，这对于那些非常实际的导购人员来说是最有说服力的，如果仅仅将方案告诉经销商的导购，在他们持怀疑态度的时候，没有用事实去证明，而是采用“忽悠”、“搪塞”的方式解决问题，那么经销商是不会认可的。从这个角度上看，渠道销售人员不仅要了解导购销售技巧，还要成为一名优秀的导购，这样才能在经销商的界面上站稳脚跟。为此，在模压式训练中每个渠道销售人员必须进行导购技能的训练。

做好一个店面

在掌握了一个导购的基础上，接下来就是要掌握一个店面的经营管理。导购作为将产品变成钱的直接个体，店面就是’将产品变成钱的”最基础战斗单位。作为渠道销售人员来说，不仅要能够面对客户进行直接的销售，还要能够掌握如何经营好一个店的基本技巧与方法。店面管理并不是导购人员数量的简单叠加，而是在店面内对这些人的有效组织与管理，其中包括：店面形象、店面陈设、店面管理、店面活动、线面培训等等。渠道销售人员必须熟练在掌握店面经营的基本方法，才能在“助销”上发挥更大的作用。比如，企业举办的各种促销活动，对于不同的店面来说，应当根据店面的具体情况进行有效整合而不能生搬硬套。为此，渠道销售人员必须在对店面经营深入了解的情况下，向经销商的店长推荐相应的活动方案，并配合店长组织实施，这样将极大的提高店面的配合度。

总之，渠道销售人员应当负责传授店面管理的先进经验。要善于将不同店面的成功方法进行归纳总结，并对更多的店面进行推广。需时刻记住我们向经销商出售的不仅是商品，还包括销售商品的经营管理技巧。在模压式训练中，我们针对各种典型的店面形式，归纳出相应的店面经营技巧及方法，以便渠道销售人员能够系统的掌握店面经营的技巧。店面经营技巧是渠道销售必须掌握的基本技能之一。

做好一家经销商

在一个导购、一个店的基础上，销售人员还要掌握经营一家经销商的基本技能。这听起来可能与销售人员的本职工作似乎关系并不大，销售人员只要能够销好自己企业的货物不是就可以了吗？为什么还要掌握一家经销商经营技巧的呢？这个问题实际上非常简单，我们要打动的或者真正要争取是经销商，确切的说是经销商的老板，也就是经营者，没有他们的支持，我们无法持续的与经销商形成伙伴关系，而做好一个导购、一个店面的终极目的也是为了赢得经销商更大的支持与信任。我们上面已经说过了，经销商与最终用户不同，他们最先看重的是利润，然后才是质量、服务、持续性等等，为此渠道销售人员必须能够从经销商的角度上，理解经销商是如何赚钱的，并在这个基础上帮助、辅导经销商能够挣更多的钱。这样经销商的老板才愿意与销售人员的打交道，才能够与销售人员坐在一个板凳上说个话，并成为并肩战斗的伙伴。。如果不是这样，销售人员总是以推销产品的面目出现，见到经销商老板就是“压货”、“要钱”，只会引起经销商的极大反感，甚至是蔑视。最终连经销商老板的门都进不去了，伙伴关系就更不用谈了。

经销商与店面、导购完全不同，经销商是一个经营实体，是典型的进、销、存型企业，它与产供销型企业是对应的。进销存型企业的经营逻辑简单描述就是：你有了一笔钱，首先将钱换成货，再将货换成钱。在这个钱变货，货变钱的过程中，经销商就有了利润。这个逻辑看起来很简单，但是真正能够做好的企业是不多的。很多做生意的人都觉得简单，但是折腾几次之后就干不下去了，我们看到很多商店都是开了关、关了开，能够真正长期开下去的不足10%，这些都证明“进销存”企业也是有它的科学含量的。搞好一个经销商是很不容易的，远远不像我们销售产品这样简单，因此作为渠道销售人员来说，能够把握一些基础的经销商经营的基本常识，对于拉近与经销商的关系，有利的促进产品销售，提高经销商的忠诚度是非常有好处的。宝洁公司的曾经推行的小店扶持计划就是这样，他们通过帮助小店经营水平，从而达到提高销量，巩固小店忠诚度的目的。

820军校系统的归纳了“进销存”型企业经营的基本规律，这些规律已经有很多专业人士进行过详细的研究，比如进销存企业的是一个围绕“效率”运转的企业，其中存货周转率、资金周转率、投资回报率、单品利润等有关经营效率的指标是非常关键的，为此渠道销售人员必须掌握经销企业的财务管理、库存管理、信息管理、资金管理等重要经营环节，并能够学会将自己的产品巧妙的融入到经销商的经营环节中。在这方面模压式训练已经取得突破性进展，并在实战中取得了可喜的成绩。

做好一个区域

在掌握了一个导购、一个店面、一个经销商上的相关技能后，最后一样需要掌握的技能就是经营好一个区域。作为渠道销售人员来说，很多情况下他们面对的并不是一个经销商、也不是一个店面，而是几个甚至是几十个经销商，这些经销商按照地理、市场、产品的方式分布在管辖的销售区域内，渠道销售人员很像一个市场的管理者，他既要对市场中的客户需求进行研究，也要对区域内经销商管理进行研究。缺乏区域管理能力的销售人员，会造成区域内乱价、串货、经销商反水等非常恶略的局面，严重的影响区域内正常业务的展开来。因此具备坚实的区域管理能力非常重要。

820军校经过长期的研究发现，渠道的区域管理要涉及到三个重要的技能，第一，经销商发展；第二，经销商管理；第三，经销商退出。

首先，经销商发展就是销售人员开发经销商的能力。很多新人面临的第一个难关就是渠道发展的问题。为此我们必须总结出几种典型的开发套路，然后让所有的销售人员熟练掌握，并在此基础上发挥各自的特点。比如曾经有一家著名的啤酒企业开发出了“进店六步法”，还有一家食品企业开发的“经销商开发四步骤”等，这些对销售套路对于提升销售人员的开拓能力很有帮助。除了经销商发展的技巧之外，销售人员还要建立渠道布局、规划的能力，很多渠道矛盾并不是经销商的个性问题，而是渠道结构、规划的问题，比如区域渠道的数量、渠道类型的分布、产品在渠道中的分布等等，这些问题如果开始处理的不好，都会为后期的渠道管理埋下隐患。比如，一个区域到底应当发展多少经销商，他们的区域分布应当是什么样子的，一个经销商应当覆盖多大的市场面积，拥有多少的客户才能保证经销商能够正常经营等，如果经销商的数量过少会浪费市场资源，但是如果经销商的数量过多又会增加经销商之间的市场竞争，因此销售人员必须要掌握区域发展的尺度。再比如，如果一个具有复杂产品线的企业，是每个经销商拥有全面的产品线，还是按产品线将经销商划分开，这也是一个非常重要的的问题等等。总之，经销商发展是一个非常复杂的问题，需要渠道销售人员认真掌握。

第二，经销商区域管理主要是指渠道矛盾的处理。比如串货、压货、乱价等矛盾。一个区域内的经销商他们之间既是合作伙伴，也是竞争对手，在他们之间是一种竞合的关系，作为厂家来说既不希望他们团结起来与厂家抗衡，也不希望他们之间展开恶性竞争，从而损害所有人的利益。因此必须在这些合作伙伴之间形成一种以竞争为基础的平衡，这有点像“人民内部矛盾与敌我矛盾”之间的关系，经销商之间就是人民内部矛盾，与竞争品牌之间就是“敌我矛盾”。渠道销售人员要掌握处理各种复杂利益矛盾的博弈技巧，还要掌握一定的协调控制技巧。

在模压式训练的实际操作中，我们罗列了各种矛盾的处理模式，销售人员可以参照通用的操作方法熟练演练，并根据实际情况自我发挥。

第三，经销商退出对于渠道销售人员来说也是一个非常重要的技能。”没有不散的宴席”再好的合作伙伴都有散伙的一天，因此在形成合作的一天一定要想好如何退出，这是一个非常关键的问题。很多区域市场的问题都是在渠道经销商发展起来之后矛盾激化，又缺乏渠道退出的有效办法，最后厂家与渠道之间展开内讧，最终丧失了市场，这样的教训是很多的。因此渠道销售人员在区域管理过程中，要掌握渠道退出的手段，企业也要设计有效的提出机制，以便让那些合作破裂的伙伴能够安心退出，毕竟对于企业来说最重要的是市场，而不是眼前的经销商。

到此为止，我们已经系统的介绍了渠道销售技能的“四个一工程”，与所有的直销类型相比，渠道销售是非常复杂的销售类型，他们不仅要掌握直销技巧，还要掌握渠道的技巧，因此也是最难以训练、培养的类型。需要说明的是，上面介绍的是以“渠道+终端”的销售模式，除此之外还有“渠道+大客户”、“渠道+直销”等销售模式，不同的模式中“四个一工程”的内容是完全不同的，比如“渠道+大客户”的销售类型就是“一个销售、一个经销商、一个区域”“三个一工程”，相应的内容也是非常不同的。这些内容我们将在以后的文章中介绍。

结论：

1.不同销售类型的模压训练是非常不同的；

2.“效率型”销售训练周期要比”效能型”销售短；

3.渠道销售是复合型销售类型，培养起来最困难。