云南成人高考备考资料：项目管理考试参考文档第一章项目管理框架

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第一章项目管理框架

第一章·目录

项目与项目管理的概念-1.1 项目的组织与项目经理-1.2 项目管理的PMBOK体系-1.3

&1.1 项目与项目管理的概念

1.1.1 项目的基本概念与项目属性

1.1.2 项目的范畴

1.1.3 项目管理的概念

1.1.4 项目的整体管理原则和方法

1.1.5 项目的生命周期

1.1.6 项目管理的价值与作用

关于项目与项目管理

*项目发展的历史

项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠

项目和项目管理起源于工程和工程管理

传统的项目和项目管理起源于建筑业

现代项目与项目管理开始于大型国防工业

国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学

·国际项目管理协会，成立于1965年

·美国项目管理学会，成立于1969年

当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理

项目管理发展的过程

美国路易斯维化工厂——流程分解——节省38%

美国北极星导弹——关键路径——节省30%

制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进

管理改进的方式：标准、合理安排

管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。

信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性原本的管理方法“失灵”了

项目管理专业的现状

当代的项目管理已发展成为：

一门学科

·广泛开展“项目管理知识体系”的研究

一个专业

·在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位

一种职业

·职业项目经理

·项目管理专业资质认证

国际项目管理发展的三个趋向

项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。

项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。

项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。

如果说老的中层管理人员是恐龙，那么一类新的管理层哺乳动物正在进化，从而填补他们一度统治的空间；那就是项目经理。项目经理比他所替代的动物更为敏捷，更有适应能力，更多的是靠智慧而不是以力欺人。

因此，引发国内项目管理发展的三个热点

证书制热培训热软件热

国内项目管理专业组织

中国项目管理研究委员会PMRC

·是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织

·1991年成立，至今已有16年的历史

·举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议

·建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP

·代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织

·PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展

国内项目管理的发展动态

项目管理登陆挑战ＭＢＡ (北京晨报，2001.2.15)——项目管理认证ＰＭＰ是ＭＢＡ之后又一热点

“项目管理学”走向本土化《瞭望新闻周刊》2001年第12期

MBA、MPA热潮未退IPMP又来了(中国青年报，2001.8.3)

项目管理-------入世之后最俏职业《中华工商时报》2月19日

7万元学费挡不住读PMP，北京晚报

项目管理专业证书发展

关于国际项目管理专业资质认证

（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985) （2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993)

（3）C-PMBOK和C-NCB （4）中国的认证体系及其组织机构

国家信息产业部项目经理考试

考核共分为两部分——结业考试、结业论文，考核总分为100分，其中结业考试分数占75%，结业论文分数占25%。考试的及格分数为60分，结业考试和结业论文所得分数超过60分为及格。

为保证考核的客观性和公正性，项目经理结业考试由信息产业部指定机构负责考试题目的拟定并负责阅卷，考试的题目从信息产业部认可的题库中抽取；结业论文由信息产业部指定机构组织专家进行评阅。

结业考试

一、考试时间：150分钟

二、考试方式：闭卷考试

三、题型：选择题(全部试题均为四选一)

四、考核范围：系统集成项目管理基础、系统集成技术及最新发展、系统集成行业相关法律法规、系统集成项目经理资质管理概论。

& 1.1.1 项目的基本概念与项目属性

·项目的概念 ·项目的定义 ·项目定义的说明 ·项目的主要属性 ·项目的三重约束

典型的项目1

诸葛亮草船借剑的故事

·10万只箭——目标 ·10天不行，3天之内——时限 ·船多少、草人多少、鼓手多少——成本

立下军令状一次性、独特性

建造一座大楼、一座工厂或一座水库

举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等

新企业、新产品、新工程的开发

进行一个组织的规划、规划实施一项活动

进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。

----—美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace

项目的概念

自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：

·一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)（作业），如企业日常的生产产品的活动；

·另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。

项目的定义

& 项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的

一次性的任务或努力。

此定义实际包含三层含义：

& 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求

在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务

任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

项目的主要属性

·一次性 ( Temporary )

一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。

·独特( Unique )

项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。

·目标确定性/过程的不确定性

·活动的整体性/过程的渐进性

·团队的临时性与开发性

·对资源的依赖性

项目与作业的比较

项目作业

独一无二的重复的

有限时间无限时间（相对）

革命性改变渐进性的改变

不均衡均衡

目标之间不均衡均衡

多变的资源需求稳定的资源需求

柔性的组织稳定的组织

效果型效率型

以完成目标. 目的为宗旨已完成任务.指标为宗旨

风险和确定型经验型

项目的组成要素

项目的(界定)范围

项目的组织结构基本

项目的质量

项目的费用

项目的时间进度依附于界定和组织

1.1.2 项目的范畴

·项目的阶段和生命周期 ·项目干系人 ·组织对项目的影响 ·外部环境对项目的影响

& 项目干系人项目干系人

·项目参与人

项目参与人是指项目的参与各方。

简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。

大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。

软件项目：甲方、乙方，第三方

·项目干系人

项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。

除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

组织对项目的影响

·项目在组织中的地位

最高层——组织就是为项目存在的，如三峡工程

最低层——项目公司

·组织的管理体制——项目管理结构

·组织结构——组织内部结构

·企业文化

外部环境对项目的影响

·政治和经济

·国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落，某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。

·《人件》认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。

·文化和意识

·文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效果。在项目进程中，通过不同文化的交流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。

·标准和规章

·项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。

& 讨论

举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.

作为一个项目的特点：目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、不确定性

巩固你的知识

项目的特征是什么？

项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。

项目干系人的范围：

非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人

项目实例介绍

·企业结构 · 项目全过程 ·销售过程 ·实施过程 ·维护过程

项目过程

·销售：14步*5级=70个台阶 ·招标过程：标书答标书合同 ·实施过程：项目计划进度报告维护过程

项目是一个很复杂的过程

1.1.3 项目管理的概念

·项目管理的定义和基本要素 ·项目管理的特点 ·项目管理与其他知识领域的关系

& 案例分析

王总的困惑：

王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。

可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。

哪是为什么？

王总一筹莫展，退的心思都有了。

项目管理是企业项目成功的保证。

项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的仍旧项目是成功的。成功的项目依赖成功的项目管理。

项目失败的原因

下列哪—项不是项目失败的因素？

A.在太短的时间内计划了太多的内容 B.拙劣的财务估算

C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作 D.管理层在项目管理方面缺乏经验

项目失败的主要原因是：

A.缺乏项目型或强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划。

B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导。

C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够

D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制

项目管理( Project Management )的定义-1

定义一：

项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。

根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。

资源：

由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。

目标：

·项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。

·规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；

· 在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的。

·期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。

需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。

一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。

　　项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。

项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。

　　项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。

项目管理的定义-2

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。