云南成人高考备考资料：项目管理考试参考文档第五章项目的成本管理

云南成人高考备考资料：项目管理考试参考文档第五章项目的成本管理

                第五章 项目的成本管理

目录

成本管理的基本概念5.1

PMBOK的成本管理过程5.2

项目资源计划的确定5.3

项目成本估算与预算5.4

项目成本控制5.5

使用软件管理项目成本5.6

软件项目成本管理案例分析5.7

5.1 项目成本管理的基本概念

项目的成本可控吗？

项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。

不可能的理由是：

（1）需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制；

（2）项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制；

（3）项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算 带有很大的盲目性。等等。

美国斯坦迪什公司1995年的研究表明，项目失败的真正原因，包括成本失控，是没有很好的项目管理。由此看来，为了使公司和项目组的项目管理水平获得提升，项目经理首先要提高自己的认识能力和实际管理水平。

*5.1.1 项目的成本因素              *5.1.2 学习曲线理论

5.1.1 项目的成本因素

成本按产生和存在的不同形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本（又称为全寿命期成本）。 

与项目有关的成本

（1）直接材料成本：

（2）直接劳动力成本：

（3）项目的实施费用成本：

（4）其他直接成本：

（5）间接成本（分摊成本）：

项目经理应该关注的是项目的可控成本

5.2 PMBOK的成本管理过程

5.2.1 资源计划    5.2.2 费用估计    5.2.3 成本预算    5.2.4 成本控制

5.2.1 资源计划

资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。

①资源计划所依赖的数据 

工作分解结构WBS

项目工作进度计划

历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。

范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。

资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。

组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 

②资源计划的方法

专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：

      ——组织的其他职能部门；

      ——顾问；

      ——技术委员会；

      ——工业组织。

选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。

数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。

③资源计划的工具——资源矩阵

资源数据表

时间 (周)  注: 资源数据表中的数值是指

工作的人周.   (上图为)人力资源负荷图(计划)  

人力资源负荷图(实际分配)

人力资源负荷图(偏差变化)

④资源计划的结果 

资源的需求计划     各种资源需求及需求计划的描述   具体工作的资源的需求安排   

 *以上结果主要用各种形式的表格予以反映

资源计划总结

5.2.2 费用估计

*费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值

*当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素

*费用估计应该与工作质量的结果相联系。

*费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 

费用估计的主要依赖的资料 

工作分解结构WBS

资源需求计划：即资源计划安排结果

资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。

工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。

历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。

会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。

费用估计的工具和方法 

类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用

参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。

从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。

从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。

计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。 

从下向上的估计法(示意图)

从上往下估计法(示意图)

费用估计的基本结果 

项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。

详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：

    ——工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考

    ——对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的

    ——各种所作假设的说明

——指出估计结果的有效范围    

5.2.3 成本预算

成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线

 成本预算可以分为以下三部分：

    ——直接人工费用预算        ——辅助服务费用预算   ——采购物品费用预算

费用预算

①费用预算依赖的主要数据包括

    ——费用估计  ——工作分解结构    ——项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。

②费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。

③费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目            实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。

费用负荷曲线

费用累积负荷曲线(预算基准线)

累积费用曲线

费用负荷曲线

费用累积曲线

费用预算总结

5.2.4 成本控制

成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。

成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。

成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。

成本控制的内容

成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

    ——监控费用执行情况以确定与计划的偏差

    ——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上

    ——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上

成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。 

成本控制的依据

成本线

实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。

改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。

成本控制的方法与技术 

成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。

实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。

附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。

计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。

挣得值方法

挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。

挣得值方法的三个基本参数1

计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。

例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。

挣得值方法(续1)

挣得值方法的三个基本参数2

已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。

例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。 

挣得值方法(续2)

挣得值方法的三个基本参数3

已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。

例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：

第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。

挣得值方法(续3)

挣得值方法的四个评价指标

费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。

挣得值方法(续4)

挣得值方法的四个评价指标

进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。

挣得值方法(续5)

挣得值方法的四个评价指标

费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。

   CPI=BCWP／ACWP

当 CPI＞1表示低于预算    CPI＜1表示超出预算    CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合

挣得值方法(续6)

挣得值方法的四个评价指标

进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS

 当 SPI＞1表示进度提前     SPI＜1表示进度延误   SPI＝1表示实际进度等于计划进度

挣得值方法(续8)

成本控制的结果

修订费用估计

预算更新

纠正活动

估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：

经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考

EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：

——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。

——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。

——EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。

在项目未完工期间，我们做了上面介绍的挣值分析，如果按照目前的进度和费用情况继续下去，完工时，情况会是怎样？完工估计就是回答这个问题。

成本预算负荷图

BCWS费用累积曲线

ACWP和BCWP

ACWP＝20+25+60+50+50+0=205

BCWP＝20*100%+20*100%+60*100* +60*75%+100*40%+80*0%             

     ＝20+20+60+45+40＝185

项目完工费用估计

EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP)

EAC＝205+(340—185)*205/185=376.75

EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)

EAC=340*205/185=376.75

成本控制总结

5.3 项目资源计划的确定

5.3.1 确定资源需求  5.3.2 分析和调整    5.3.3 制定项目的资源计划

5.3.1 确定资源需求

如何确定项目需要的资源 

（1）了解项目——需要什么资源： 

      通过WBS结构，可以了解项目的情况，任务越是分解得细致，对需求的确认就越方便。通过对WBS每一层次目标（并不是只在最底层，才有需求）所需要的资源的汇总，我们就获得了对项目资源的基本需求的了解。现在项目经理可以来回答第一个问题：需要什么资源。

（2）历史经验——需要多少资源：

     好的项目经理能够借鉴过去类似项目、类似需求情况下，对需求量的需要和实际使用情况，来帮助对主观需要量进行客观调整的基础。这个调整不但在需求估计上是必要的，在需求的获取上，也是十分必要的。因为对于组织来说，资源一般都是处于被“竞争”的状态。客观的、有依据的资源需求，通常比较容易满足，而那些夸大的、没有依据的需求，将会被削减。通过调整，项目经理可以比较踏实地回答第二个问题：需要多少。

3）组织状况——从何处获得资源：

    资源需求的满足全部来自组织，对于项目组来说，人力资源、设备资源、技术资源等，都应在组织内部，或通过组织，以采购、外包等形式获得。因此，要想很充足地在组织内，获得项目组所需要的资源，需要了解组织的结构、资源分布、获取和分配策略等要素的状况，了解从组织获取资源的形式、方式、程序和程度方面的情况，并通过良好的沟通和策略，得到组织对资源满足的承诺。只有这样，项目经理才能回答第三个问题，从何处获得资源。

什么是项目所需要的资源

（1）人力资源： （2）开发环境： （3）项目组构成： （4）组织内部的支持与协调能力： （5）外部协调： （6）资金与财务： （7）企业环境和文化、激励政策： 

资源需求的分解 

资源需求分解的来源是：

（1）范围描述：这是对任务的最主要的参考依据；    

（2）工作分解结构WBS：这是对任务最具体的描述，也是资源的依附对象；

（3）进度计划：这是补充WBS信息的重要来源，特别是针对时间资源需求；

（4）资源负荷曲线：这是资源获取、分配、调节的依据。

（5）人员情况表：这是对人力资源做“量”的估计的重要依据；

（6）历史信息：重要的参考依据，当有些信息从现有项目资料中无法获取时，类似项目的历史数据，可供参考。

5.3.2 分析和调整

确定需求是表达一种愿望，提出要求。因此，在需求确定阶段，项目经理可以：

  不加限制地考虑资源类别及需要量；

  不加限制地按项目/任务的需要考虑使用资源计划；

  不限制地提出资源的增加、减少；

  不加限制地提出资源领出、资源退回要求；

  暂时不考虑项目/任务目前使用资源的状况；

  暂时不考虑目前资源使用进度计划、实际及差异。

在确定资源需求的时候，项目经理可以是一个理想主义者。

但是：

        获得资源需求才是项目经理的目标。在需求愿望和可能之间，需要项目经理进行平衡、调整，甚至是取舍。资源计划阶段的分析和协调的目标，是帮助项目经理确定，项目是否需要这些资源，或者项目是否还需要其他资源。而在成本估计阶段，则需要分析资源的量，在预算阶段，需要确定该资源量的成本价值。

资源计划的分析和调整的方法是：

（1组织内部的职能部门或外部的专家判断；（2历史数据参考；（3)数学模型辅助；

（4)职能部门和更高一层领导的协调。

5.3.3 制定项目的资源计划

通过提出要求，分析和调整，项目经理获得了对该项目的资源计划结果。

资源计划一般关注资源内容（要什么）和资源在时间上的分配（什么时间需要）。因此，资源计划是资源和时间的一系列配合表。

在软件项目中，人力资源是最主要和最复杂的资源需求，其他资源相对比较简单。因此，我们这里列出一些人力资源计划作为我们的案例。

下图为在23个月时间内人力资源的分布图：

5.4 项目成本估算与预算

5.4.1 成本估算的方法  5.4.2 成本估算的过程   5.4.3 进行成本估算

5.4.4 影响项目费用估算的因素  5.4.5 项目估算的特殊问题  5.4.6 提交费用预算

5.4.7人员流动成本对企业利润的影响

5.4.1 成本估算的方法

PMBOK的四种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。 

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本科目和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得 出项目总成本，这种方法最为准确。

自上而下估算：根据总成本要求，进行分解的估算方法，也是常用的方法。

估算级别：在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。例如，有项目启动阶段的项目级成本估算，也有工作任务分解WBS完成以后的WBS级成本估算。

成本估算与预算的区别

在有些资料中，把项目级的成本估算（包括：项目目标、范围、假设和条件、成本收益分析和内部收益率等）定义为成本估算，而把WBS级的成本估算，定义为对项目的预算。对于软件项目而言，对于软件项目经理而言，我们这里有意地混淆了这二者之间的差别，并把估算和预算放在一节中介绍。

我们认为，项目的成本估算过程是项目经理根据任务，对成本进行的自我测算。测算的结果是项目的预算申请报告。项目的预算过程是组织审核项目预算，调整、协调资源，并最终批准预算的过程。这是二者之间的区别。如果把准备预算和批准预算作为一个过程，实际也就是一个过程。

因为软件项目的项目经理，是负责一个确定项目的成功实施，他没有选择项目投资、评估项目这样的责任。这也不是本课程的范围。作为成本估算的概念，我们会适当地介绍成本收益分析等概念，但是，软件项目经理的关注点，还是任务分解后成本分解估算，以及对成本的跟踪、控制，以保证在成本预算内，顺利地完成项目。

对于这一点，我们要做一个说明。          

成本估算的方法

进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。

成本估算对完成项目所需费用的估计，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多软件项目来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。

同样，项目的费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到人力资源成本和人员资结构的变化，采购成本的上涨，其他管理费用在整个项目寿命周期内的变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。经验估算法

  因素估算法

  在WBS基础上的全面详细估算

（1）对项目需求做出一个完整的界定；

（2）制定完成任务所必需的逻辑步骤；

（3）编制WBS表。

5.4.2 成本估算的过程

我们主要依靠以下来源，进行成本估计：

（1）     工作分解结构WBS；（2）     资源需求计划；（3）     工作的延续时间；

（4）     资源的基础成本；（5）     历史资料；（6）     会计科目表。

（1）对任务分解

由于我们已经确定了项目的目标和范围，我们把项目分为6个主要工作阶段。在对任务分解工作中，我们采用MS的Projecu2000的甘特图来完成。

继续对项目进行更细致的分解，如下图：

（2）获得成本科目单价

对资源的单价进行标定：

对于软件项目来说，直接成本包括二个部分：人力资源成本和项目的费用。

  人力资源成本

 差旅交通费   差旅补贴   市内交通  通讯费用  住宿费用   其他费用

（3）从进度计划获得工作场地和延续时间

工作分解结构WBS排出了每一任务的持续时间和工作地点，这是我们成本估算的主要数据依据。

在软件项目中，某一阶段的工作场地在公司，还是在用户现场，持续时间有多长，需要在现场呆多长时间，是项目费用计划的核心问题。因为我们将根据这个工作安排，计算差旅路费、出差补贴、住宿费用等几项内容。

5.4.3  进行成本估算

（1）用Excel费用估算

 我们根据WBS的每一项工作的持续时间、工作地点、人数，根据有关费用的单价，计算出了项目期间的直接成本费用数，如下表。由于Excel更方便，我们是用Excel来计算的。  

最后获得项目的直接成本为185034元。 

项目估算的结果

在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：

　①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。

　②每个阶段的计划工时曲线。如果阶段工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表做若干改变，以得到工时的均衡性。

　③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。

　④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。

　⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。

本估算的需要说明的问题有：

（1）本估算只包括项目组直接成本中的人工和与人工有关的费用成本，没有考虑采购成本，也没有考虑其他间接成本。

（2）本估算完全按照项目计划的时间、人数和工作地点为基本依据估算的，当上述三项基本数据发生偏差时，本估算将发生变动。

（3）本估算只从任务单元的角度考虑，没有单独考虑系统集成的工作。

（4）本估算在人力资源的成本估算中，没有考虑按人员的层次、分工、阶段等更细致的要素，采用了平均值法核定成本。因此，还可以继续深入地进行计算。

（5）本成本估算的交通、住宿等，是按照标准价格考虑的，没有考虑打折、优惠等价格变动因素，实际发生时，应低于此估算。

（6）本成本估算的市内交通、通讯费等，采用公司标准的最大值，因此，实际支出应不超过此标准。

（7）本估算不包括销售费用、项目奖励费用等。

（8）本项目的时间周期为6个月，因此，没有考虑人员变动的因素。

5.4.4 项目估算的特殊问题

在我们的这个例子中，我们主要受以下因素影响，或决定：

（1）     任务单元的时间；

（2）     任务单元的人数；

（3）     任务单元的地点；

（4）     在任务单元上的成本科目的单价。

还应该更多地考虑以下一些影响因素：

（1）需求的不确定性：

（2）计划的不落实性： 

（3）规模和工作量的不确定性： 

（4）人员属性对于估算的影响

（5）外部环境对于估算的影响： 

成本估算例：新疆计划建设项目毛利润计算

     合同、项目成本估算

5.4.5 提交费用预算

估算与预算：项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去。

分解主要是做两个方面工作：一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本。

作为项目的费用预算，具有以下的特性：

（1）计划性：

（2）约束性： 

（3）控制性： 

预算获得批准后，项目组就获得了一张费用随进度变化的关系曲线。

下图为按月份的成本负荷分布曲线：

下图为按月份的成本负荷累计曲线（预算基准线）： 

5.5 项目成本控制

5.5.1 项目成本控制的内容和依据  5.5.2 挣值分析的基本参数  5.5.3 挣值分析的评价标

5.5.4 用挣值分析方法改进项目的实施  5.5.5 软件项目成本管理的启示

5.5.1 项目成本控制的内容和依据

项目成本控制的内容主要有以下几点：

（1）监控成本执行的情况，确定实际成本与计划成本之间的偏差；

（2）确保成本的修改和变更是适当的；

（3）向项目的有关方面，准确的传递成本变化的信息。

项目成本控制的依据主要有以下几点：

（1）成本基准计划（基准线）；

（2）费用执行报告；

（3）变更请求。

下表为一个季度的费用执行情况报告（制造费部分)

5.6 使用Project2002管理项目成本

5.6.1 在Project中理解资源

为什么使用资源

  当用户成功地创建了一个项目后，项目中的任务都必须在一定的条件下人为去操纵并完成。给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。要使用资源来完成项目中的任务，就必须将资源与任务联系起来。 

资源对项目的影响 

  在Project 2002中，系统使用用户提供的资源信息来计算任务的工期，从而计算出整个项目周期。 

项目的成本

成本就是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成本，有时也称作当前成本或当前预算。在Project中，成本基本上分为两类：一类是资源成本，另一类是固定成本，二者相加为总成本。 

5.6.2 创建资源库

资源的信息 

  在Project 2002中可以使用“资源信息”对话框设定资源信息。 

资源的费率 

  在一个项目中，通过给资源设定标准费率、加班费率和每次使用成本，可以更加准确的管理一个项目的成本。在前面曾提到，项目成本是所有任务成本的集合，任务成本包括固定成本和资源成本。其中资源成本与资源的基本费率紧密相连。 

资源的日历 

  在资源日历中设定的资源可用工作时间具有强制性，当分配给资源的工作时间与他的休息时间由冲突时会出现警告信息。在Project 2002中，每个资源都可拥有自己的工作日历。 

建立资源库 

  在Project 2002中，用户可以使用“资源工作表”视图来建立和修改资源库信息。“资源工作表”视图使用电子表格的格式显示关于每种“工时”或“材料”资源的信息。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息。 

5.6.3 为任务分配资源

关于资源分配 

    给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。用户通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间。用户还可以创建一个列表以便于添加和分配项目的资源。

为任务分配资源 

    1. 使用“资源分配”对话框 

    2. 使用“任务信息”对话框 

    3. 使用“资源工作表”视图 

删除或替换资源配置 

  如果分配到一个任务上的资源不能在参加此项任务，或者需要用其他的资源替换时，不必先删除已经分配的资源，可以直接用其他的资源来替换。 

5.6.4 查看资源信息对资源进行排序 

   用户可以以“资源成本”、“资源名称”和“资源标识号”等为条件对资源进行排序。但需要顺序查看这些资源时，排序非常有用。排序的结果在切换视图时不会更改，并且将在关闭项目文件时保存起来。 

对资源进行筛选

    有时候用户特别关心一组特定的资源，例如过渡分配的资源，这时可以通过资源筛选器来修改视图，以便突出显示特定资源。资源筛选器通过定义一组准则来达到筛选资源的目的。

使用资源窗体视图 

  资源窗体”视图和其他基于“任务窗体”的视图一样，视图的上方包含“资源信息”对话框一样的一般性资源信息，以及下方的资源特定信息两部分。在“资源窗体”视图的“工时”域中显示特定资源在每一个任务中参与工作的工时量。 

资源使用状况视图 

  使用“资源使用状况视图”来查看资源的分配。 

5.6.5 分配项目成本

项目成本 

  当用户要计算完成项目所需要的时间，这时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果向资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一的方法，项目还可以对其分配固定成本。

向任务分配固定成本 

  有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。 

向任务分配固定资源成本 

  当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。

设置资源费率 

  当同一个资源作不同的工作，就会出现需要设定不同的资源成本费率的情况。另外，用户还有可能在项目运行期间调整资源的费率。 

5.6.6 解决资源冲突 

1、调整资源冲突 

 当创建项目的任务时，根据每个任务的重要性可以为他们设定不同的优先级别或限制，在进行资源调配时，就可以根据优先级决定先进行哪些任务。

 在不影响项目完成日期的前提下，也可以通过推迟资源在任务上的开始时间来进行资源调配。 

2、设定资源推迟开始工作时间 

资源冲突是由于资源同时在两个或者数个任务上工作时，可以通过设定资源推迟参加某项任务的时间来解决资源冲突。

3、增加资源总量  

如果发生冲突的原因是资源的最大可用量不足，增加资源是解决资源冲突的一项比较显著的措施。 

注意：采用这种方法是，必须设置任务类型为“固定工时”。同时这种方法也仅适用于有充足可用资源的情况下。

4、替换资源 

 如果过度分配的资源可以由其他资源代替，并且资源库中存在这样的可替代资源，可以通过修改资源的分配来解决冲突。

注意：这种方法要求资源具有可替代性，即替代资源能胜任被替代资源的功能，否则，不能使用此法。

5、设置资源加班时间

  安排资源加班工作也是解决解决资源冲突的一种方案。在Project中，加班是指分派给资源的、超过资源正常工时以外的那部分任务。加班工作量并不代表任务的额外量，而代表为完成改任务所花费的非正常工时的多少。  

注意：加班要以资源加班费率来计算成本，可能会增加项目成本。

6、调整资源日历 

与采用加班方式相似，通过调整资源日历，使资源的非工作时间变成工作时间，增加资源的总工作时间，缩短任务的工期，来解决资源冲突。 

注意：把非正常工作时间变成工作时间来解决资源冲突，可以适用于任何资源，但这要考虑增加成本，因为非正常工作时间变成工作时间后也要以加班费率计算成本。 

7、只使用资源的一部分工作时间 

   假定资源需要同时执行多项任务，并且已出现了过度分配，现在进一步假定解决冲突是不能增加资源、不能替换资源、还不能采用加班。 

 这种情况下，在向资源分派任务时只使用其一部分工作时间。 

 显然，这种方案会延长任务的工期，但若能与其他资源协调好，也可以按期完成任务。

8、使用“资源调配”功能来解决资源冲突 

 在计划中有几项任务需要同时开始时，而又出现资源冲突，这是可以推迟进行一些任务来均衡或者延长任务的工期。

 在选择要推迟的作业时，可以利用Project提供的均衡特性，要求Project挑选出要推迟的任务，也可以人工挑选出要推迟的任务。所谓的均衡是利用推迟执行任务或分步执行任务的办法来解决资源冲突。 

5.6.7 减少项目的费用 

项目的成本来在于每个任务的成本，每项任务的成本又分为两部分：

分配在任务上的资源的工资率；

任务本身的固定成本。

一般来讲，任务的总成本是：

任务的成本=任务的固定成本+工时×工资率×数量

由此我们可以看出影响任务成本的主要因素有：工时、工资率、资源数量、固定成本等。要减少项目的成本就要从这几方面入手。 

分析项目成本

分析项目成本既可以从任务的角度分析每个任务的成本、从资源的角度分析每个资源的成本，还可以分析整个项目及子项目的成本。 

从任务视图分析成本信息 

使用资源类视图分析成本信息 

项目成本信息 

减少项目成本

1．降低资源的费率 

降低资源的费率可以说是最直接的方法，但这往往不是用于对人力资源的，因为这将会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费用等。 

2．减少任务的工时 

只有为任务分配了资源，任务才会有工时，而且工时等于任务的工期乘以资源每日的工时。 

适当的减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响项目的工期。 

3．减少资源的分配单位

分配资源的数量与任务成本也是成正比的，从某种意义上说，减少资源的分配单位等于加大剩余资源的工作量。因此，采用此方案应从实际工作考虑，剩余的资源能否胜任此项工作。 

4．减少加班 

加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。 

5．替换资源

替换资源也是比较有效的方案，因为它可以高效、合理地使用资源，同时降低了成本。替换资源，即用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。 

6．减少任务的固定成本

固定成本就是任务本身所需要的成本。 

例如我们在“网络管理系统开发”项目为了使系统能够顺利的交付给客户，需要首先为客户进行培训，这项培训任务就具有固定成本，比如印制培训资料费、租借培训场地费用等，这也包含在项目成本中。降低这些费用也可以降低成本 。

7．删除任务

删除任务的同时，也取消了该任务的费用。但删除任务的方案一般是不可取的，除非是对一些与项目确实关系不大的任务，确认删除改任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用。 

5.6.8 跟踪实际成本

计算任务的实际成本 

每天更新实际成本 

查看任务成本是否与预算相符 

用“盈余分析”表进行成本分析

跟踪项目资源状况

输入资源完成的总实际工时 

每天更新资源的实际工时 

查看资源计划工时与实际工时之间的差异

5.6.9 成本类报表 

成本类包括现金流量、预算、超过预算的任务、超过任务的资源及盈余分析五种报表。 

现金流量报表 

现金流量报表可以打印周期性的现金流量信息。 

预算报表 

预算报表列出了各项任务及其预算成本、预算成本和实际成本之间的偏差。 

超过预算的任务报表 

超出预算的任务报表显示了实际成本超出了预算成本的任务。这种报表只有在完成了某些任务后才能打印出来。报表显示了每项超出预算的任务的总成本、比较基准、差异、实际成本等信息。 

超过预算的资源报表 

超过预算的资源报表，显示的是根据当前项目的进度计算出的成本超过基准估计的资源的信息。

盈余分析报表 

盈余分析报表给出了每项任务的计划成本与实际成本之间的比较信息 。

本章小结与学习要点

项目成本管理的过程是：资源计划编制、成本估算、预算和成本控制

资源计划编制——确定完成项目活动需要的资源种类和数量

成本估算是——估算项目需要的资源的成本的近似值

成本预算是——将成本分配到各单项活动中

成本控制包括——监控成本执行、评审变更和向干系人报告变更

挣值分析法的应用