企业管理：如何有效地“管理”？

企业管理：如何有效地“管理”？

企业是一个价值创造的整体。企业的规模并不意味着什么，而是取决于管理和运营体系的有效性。目前，由于许多企业注重资源的阶段性投入，片面集中人力资源，忽视内部管理运行体系建设、日常管理运行和实践积累，会导致官僚主义蔓延，管理不力，甚至整个系统瘫痪。

企业在成立之初，是一个直接面向市场的简单高效的系统。虽然粗糙,漏洞多,但仍然有效,；在过去，创新的工作通常是一种成功的经验，但在正常化之后，情况就不同了。

随着企业规模的扩大、组织结构的细化、分工和流程的延伸，企业效率难以提高，往往难以形成有效的管理，企业竞争力也不可能提升。同时，由于中小企业的快速发展，绩效管理作为促进企业高效发展的手段，已经成为众多中小企业追求的管理手段之一。但是，企业内部没有规范合理的薪酬体系，没有科学的工作分析、管理设计、工作分析和绩效管理评价体系。这往往是一个令人头痛的问题，到头来，很多企业都没有实施，更不用说促进企业的发展了。

因此，这也形成了“中国不缺少优秀的品牌建设者，但缺少优秀的管理者”的观念。有多少看似强大的企业一夜成名，三、五年强大起来，却经常遇到一两个看似小的管理“小麻烦”，及时采取措施就能控制，然后像“多米诺骨牌”一样崩溃。

有效管理是企业的目标。企业通过分级管理，将管理融入日常工作，实现企业的全方位管理。有效的管理可以达到响应命令和禁令的效果，使企业成为一个强大的整体。

根据企业的发展特点，管理需要不断创新才能更加有效。不断寻求适合企业的管理模式，细化管理，通过有效管理集中全体员工的智慧，调动一切可以调动的积极因素和力量，是企业发展壮大的源泉。在一批企业倒闭的同时,我们也看到,一些企业仍在稳定发展,在竞争激烈的市场中仍能乘风破浪。归根结底，企业领导者如何有效管理是企业可持续发展和可持续经营的决定性因素。

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独立确定的管理战略

管理注重追求或实现结果。检查管理的原则是：目标是否实现，任务是否完成。当然，这一原则并不适用于所有情况。管理者应该关注什么是“有效的”。企业是否实施战略管理，最终取决于企业自身。

随着中小企业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的企业将放弃短期行为，树立远大理想，因此，实施和加强战略管理已成为企业发展的内在要求。

一些中小企业认为，战略管理只能在大企业中发挥作用。他们自己的企业规模小，业务简单，缺乏人才，不需要或不能运用战略管理。许多成功实施战略管理的中小企业已经证明，这种担忧是错误的。中小企业的性质多为民营或私营，产权结构单一，重大决策由所有者随意做出，风险较大。因此，中小企业发展到一定规模后，应加快产权制度的合理化，变产权的统一为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，引进人才和培训，提高战略实施能力，使企业传统管理走向现代化。

02

顺畅的管理过程

近年来，许多企业都在进行流程再造。这一过程可以概括为四个方面：物流、信息流、现金流和文化流。如果企业效率低下，首先要检查企业流程是否合理、简洁、高效，还要检查流程是否格式化，流程是否合理、稳定。企业的流程系统不是一个简单的业务链，而是一个复杂的封闭循环系统。同时，清理企业流程的流通系统是否畅通、封闭，有无中断、障碍。

要转变为基于流程的企业，仅仅重新绘制组织结构图是不够的。公司需要彻底改变并采用许多新的管理和工作方法。例如，公司应首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型。企业还应建立基于流程的评估体系，从一开始就跟踪转型过程的进展。随着权力边界变得模糊，管理者之间以及与员工之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源分配公平。另外，传统的管理方法在流程企业中是不可行的。管理者不能采取命令和控制的做法，但必须采取协商和合作的态度。

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宏观和微观管理重点

管理者之所以成为管理者，是因为他们既要有宏观视野，又要有微观视角。它不仅着眼于整体，把全面发展作为自己的责任，而且注重如何利用从该职位获得的知识、能力和经验为整体工作。根据企业长远发展目标，规划和明确符合企业发展目标的管理结构和管理方法。就是企业应该做什么。良好的组织结构将促进工作的完成。人人责、权、利明确，各部门衔接得当，以最有限的人力资源满足业务发展的需要。

要管理好一个企业，无论企业规模大小，管理者的一切工作都是在最基本、最普通、最熟悉、最小的生产和生活环节。通过微观管理，合理规范公司具体工作，明确何时、如何做哪些工作。建立合理科学的奖惩制度。普通员工太抽象，无法理解所谓的管理。他们将使用直接罚款和奖励。这样，他们就会知道、理解和关心。但这种奖惩要注意方式方法，要严格执行。如果奖励太少，就没有足够的诱惑和效果；过高的报酬会增加公司的成本，宠坏员工，所以报酬应该是适当的。

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刚柔结合的管理权威

在人性化管理盛行的环境下，强调刚性管理，构建“软硬结合”的管理模式似乎不太合适，但这对于解开中小企业的管理魔咒尤为重要。刚性管理是制度底线与强力执行的结合。就是要放下人情,把管理制度提高到第一位。如果基础管理制度不完善，很难学会人性化管理。

严格的管理要求中小企业通过严格统一的制度和标准，创造相对公平的环境，完善对员工的约束机制，大力改变那些根深蒂固的行为和习惯。柔性管理也是中小企业提高管理水平的有效手段，这是必不可少的。它只是不时地反映出最好的，首先是刚性，然后是人性，这更符合中小企业的实际情况。

同时，管理者拥有很高的地位和巨大的权力。违者将受到惩罚。这种服从来自权力，而管理者的美德、能力、智慧、知识和经验等人格魅力使员工自愿服从他们的领导。这种服从来自企业管理者的权威。人格魅力形成的权威比管理者掌握的权力更具说服力。

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基于人才的管理信任

许多成功的企业在人才管理实践中探索了一个标准：充分信任他们使用的人。管理者知道信任他人会有助于他们的工作，但要做到这一点并不容易。当老板告诉员工做事时，他总是有很多疑问。例如，“他能独自处理如此重要的事情吗？”或者“需要保密的敏感事情会被披露吗？”经理们通常有这种微妙的矛盾心理。

在企业里,受到上级信任,能够自由做事的人,往往有很强的责任感,不管上级对他们说什么,他们都会全力以赴。相反，如果老板不信任下属员工，他总是告诉他们该做什么，这样下属员工就会觉得自己只是一台机器，只能听命行事。事情的成败与他的能力无关，所以他们不会全力以赴完成老板分配的任务。

因此，管理者应该真诚地对待他们使用的成员，一旦被赋予重要任务，就应该真诚地对待人才。只有相互信任，才能形成自上而下“齐心协力”的良好局面。

06

变革增值的管理创新

一个成功企业的发展过程是一部辩证法的演绎史。在这个过程中，企业应该根据外部环境的变化和自身发展的需要，不断否定过去，建设未来。通过改革建立的新的管理体制，人才成长、员工积极性、绩效调整和新理念在企业内部形成了自动扩张和成长机制。对于国内众多中小企业来说，只有根据环境不断丰富自身内涵，提高管理能力和效率，才能避免被市场淘汰。

中小企业的管理者不仅可以按照既定的规则来管理下属，还可以使用既定的模式来参与企业的蓝图。如果管理者想不断采用新的方法来处理管理中的新情况，他们必须有能力超越陈规定型观念。

管理企业和员工就像开汽车。作为经理，驾驶员在驾驶时应仔细查看指示灯和路面。如果路面发生变化，指示灯指针发生变化，应转动方向盘，防止侧翻和碰撞；如果企业管理者希望员工在既定的轨道上运行，他们应该仔细观察并经常调整，以防止出现错误。

因此，中小企业只有根据自身发展需要，扎实地建立和实施管理设计、管理教育、管理实施等迫切需要重视的管理变革，使企业的经营管理按照自己的目标持续发展。