昆明人才培养项目的三阶段法--3D/T/标

一、序言：从2P到3D

笔者把人力资源的领域分为2个模块：人力资源运营和人力资源开发！人力资源运营中，基本就是以流程为工作形式的一些服务，比如薪酬、招聘。在做人力资源预算的过程中，它有固定的成本基础。另外一个部分笔者称为人力资源开发，通常以项目形式开展，在人力资源预算中，以一个个的Program的形式进行立项预算。比如培训、企业文化建设等。

在人力资源开发的维度下，笔者根据组织行为的三层次，又分为3个层次的D: 从LD学习发展、到TD人才发展、再到OD组织发展。

• 在LD的层面，我们人力资源开发的视角是：用什么学习资源来给到员工进行发展？比如：培训课程，在线学习等。

• 在TD的层面，我们人力资源开发的视角是：面向哪些特定的人群进行培养？培养后有哪些是人才是组织可以用的？比如：一个个特定的人才培养项目、人才盘点等。

• 在OD的层面，我们人力资源开发的视角是：组织的规律和标准分别是什么？组织的人才系统应该如何建立？比如我们的培训体系、组织结构、组织能力，企业文化等。

 在这3个D的价值链上，如今大多数HR的高频人才开发的场景在哪一个层次呢？笔者的洞察是：大多数的人力资源开发，还是以一个个TD的人才培养项目的形态在组织中推进。

  那推进一个人才培养项目的模式会有哪些呢？笔者经过十多年的实践，规律出一个TD项目的三阶段法：3D或者3T，或者3标的称法。

     很多时候，我们在组织中推进一个人才培养项目，往往直接进入到达标阶段，没有经历前面两个环节，因此在培养的过程通常不具有针对性，从而没有实际的效果。当然，也会有第二阶段和第二阶段的位置互换（先育后盘），当第一阶段相对固定。

二、三阶段模型

笔者在这3个阶段下，再细分出7个场景：

1、Define / Target / 定标

对人才培养的目标进行界定，即培养的标准是什么？

• 关键岗位：通常，这个都会聚焦在组织的关键岗位上，那问题来了，哪些岗位是组织的关键岗位呢？推荐阅读：关键岗位评价的"供需"模型

• 人才建模：找好目标培养岗位之后，我们就需要对目标岗位进行建立人才标准，我们也通常使用敏捷建模的方式来落地人才标准的建立。推荐阅读：敏捷建模的3S流程法、帕雷托敏捷建模法、层次分析法（AHP）在HR中的应用。还有没有发表的《高管访谈的素质模型萃取》以及《人才标准的四力还原法---TEAM模型》。当然，也可以直接引入外部经典人才标准模型，笔者之前自己也建立过一些，比如：中层管理者的4P能力模型、优秀领导者的Leadership特质模型、BOSS模型：评价下你的上级！等。

2、Discover / Talent / 对标

有了人才标准之后，完成了一个里程碑：要培养成什么样？培训的目标内容就有了！接下来思考：哪些人在这个标准下，值得被培养？who learn what的Who！这里就需要测评和盘点。

• 人才测评：基于标准项进行测量和评价！内容往往在第一个阶段就已经同步定位好了！推荐阅读：人才测评产品分类的"斗笠模型！

• 人才盘点：基于测量和评价结果，对组织中的人才进行盘点，找出值得被培养的，同时在第一步的人才标准下，进一步聚焦到需要被培养的短板上。推荐阅读：组织人才盘点的APP方法论 、 人才盘点中的体检思维、从能力测评中萃取出组织的领导力模型。

3、Develop / Train / 达标

在把培养对象界定之后，就可以进行人才培养的实施了。培养我们可以非为两种，培训和实践两种形式。一个接地气的培养过程，应该是能够从培训走向实践，从而形成培养的闭环，在实践中最终检验人才。

• 基于任务--学习地图：推荐阅读哪些岗位值得去做学习地图？

• 基于能力--培训项目：推荐各种设计规划培训项目的模式，比如： CP矩阵模型：学习项目设计的"CP矩阵"法、（首推）

  翻转模型：混合式学习项目设计的翻转思维

  IPO模型：混合式学习项目设计的IPO5模型

  Y=f(x)模型：基于Y=f（x）建模的混合式学习项目设计

  情境PSPB模型：基于情境思维的学习项目设计

  U型路径模型：培训项目的"U型"过程设计模型

三、结束语

    这个三阶段法，是相对理想情况下的构思。大家可以根据自己的实践情况进行裁剪和优化。大多数的人才发展实践也都可以归纳到这3个阶段。

   三阶段法，提出的是人才培养这个过程的三阶段，每个阶段下都会遇到很多场景，而在每个场景下，我们通常需要设计方法论来解决每个场景的解答。而且这是一套方法论，而非单独一个，是一组方法论的组合。

     一次培养，3个D/3个T/3个标，希望对大家有启发！

以上就是昆明人才培养项目的三阶段法--3D/T/标的所有内容，希望对大家有所帮助