销售经理销售管理全套资料《销售经理》第五章：销售计划

销售经理销售管理全套资料《销售经理》第五章：销售计划

《销售经理》第五章：销售计划（上)

　　销售计划是企业各项计划的基础。制定一个富有挑战性而又切实可行的销售计划对于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。销售计划应贯彻落实企业营销战略；销售计划应相对稳定；同时，根据市场的变化具的一定的灵活性。销售计划的制定与管理是销售经理的首要职能。

　　学习完本章，你应该理解以下内容：

　　1．了解计划、预算和预测的关系；

　　2．理解市场潜力与销售潜力；

　　3．如何进行销售预测；

　　4．掌握销售预测的定性和定量分析方法；

　　5．掌握用本量利方法进行预算；

　　6．如何确定销售定额；

　　7．了解营销审的基本作法。

销售预测

　　销售预测是公司进行各项决策的基础。几乎每个公司的年度报告都包括对下一年度的销售预测。就是一个非常小的公司，没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然是建立在对未来的某种预测之上的。

　　1．为什么要进行销售预测

　　销售预测是公司进行短、中、长期计划的起点。从短期来说，销售计划是确定公司生产计划的基础，为满足客户的定单，必须保持的生产计划的底线。这意味着需要相应的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配置。另一方面，储存大量的半成品和成品会使成本增加，因为这需要资金的投入。如果出现失衡状态，就可能导致解雇人员或亏损。

　　公司的决策者经常要预测现金的回流，以便支付帐单。销售经理要分配销售定额给销售人员或区域主管们。这些都是以销售预测为基础的。

　从长远来说，公司根据销售预测来确定设备的购置、人员的招聘和培训、资金的筹措等问题。也就是说，销售预测是公司把市场的不确定性转化为公司运作的具体的目标和计划的工具。影响销售预测的因素很多，如公司的营销策略、竞争对手的反映、分销渠道的结构、法律限制、成本和行业总需求等。任何销售计划必须反映这些因素的影响。

《销售经理》第五章：销售计划（上)

　　2．销售预测的过程

　　了解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素，从而得出客观合理的预测值。销售预测的一般过程如下：

图表4-1：销售预测的过程

　　3．环境分析

　　SWOT分析可以作为环境分析的一种很好的方法。公司面临的环境包括外部环境和内部环境，在确定行业市场潜力时主要考虑的是外部环境。决定行业面临的机会与威胁的主要是宏观环境因素。这此因素包括：

　　·自然地理因素

　　·政治法律因素

　　·社会文化因素

　　·科学技术因素

　　4．市场潜力预测

　　一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。市场潜力指一定时间和地域内，某类产品的可能最大的销售量。如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。

　　许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。比如，在美国1980年代早期，行业预计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。基于这种预测，1983—1984年间，有近70种新型电脑进入美国市场。但是，到1986年底，只有1500万台个人电脑的销售量。因此，许多PC制造商不是放弃市场就是破产。

　　一般来说，不准确的预测不是由于定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错误。这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去。当经济条件发生变化时，过去的趋势会变为很差的预测方法。

　　另一个常见的错误是对替代品的忽视。比如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和他们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代品的价格和附加利益。

　　同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机很快取代计算尺和机械式计算器。

　　在销售预测中有些方法可以认识替代品。比如，你的产品工业产品，就可以从顾客那里得到替代品的信息。你可以询问他们可能考虑的替代品或需求的变化。对于消费产品，不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。相关行业的专家的看法和出版物都有助于发现潜在的威胁。

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　　5．确定目标市场

　　在行业市场潜力预测的基础上，公司管理层可以制定出公司的长期目标，也就SWOT分析中的优势与劣势分析。通过对公司内部条件的分析得出本公司的优势与劣势，而你要做的就是把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、管理和控制，它是跟踪你业绩和进度的标尺销售部所追求的目标有利润率、销售增长额、市场份额提高、和声誉等。不过，任何目标的制定都必须注意以下四点：

图表4-2：优势—劣势分析表

　　首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。

　　第二，在可能的情况下， 目标须量化。

　　第三，建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。

　　最后，各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。

　　在制定销售计划时，除了进行SWOT分析外，还要分析、发现并评估各个市场机会，对市场进行细分，选择出你的目标市场。产品一般划分为以下几类：

　　·明星市场

　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品处于迅速增长阶段，值得投入大量人力、物力和资金。这种市场要以维持产品的相对市场占有率为目的，以待市场进入收获期。

　　·金牛市场

　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品市场份额高、盈利多，是公司大量利润的来源，所以每个公司都应重视这类产品，用足够的资源来维持它。对面这种市场，要以尽可能取得短期利润为目的，不考虑长期效益。因为这类市场的产品很快从成熟进入衰退，前途不佳，所以要乘机获取更多的利润。

　　·瘦狗市场

　　也叫“狗”市场，在这个市场中产品表现为低增长，低份额，这类产品赢利少或亏损，耗费现金，不值得大量投入人力及资金。面对这种市场，你只能是以清理、变卖产品为目的，以便把有限资源用于经济效益高的产品。

　　·问题市场

　　也叫“问号市场”，在这个市场中产品表现为高增长，低份额，这类产品不应是公司现在的投入重点，是否大量投入应由公司管理层决定。这种市场要以提高相对市场占有率为目标，为此，甚至要不惜放弃短期收入。

　　由于产品具有生命周期，加之公司经营管理上的不同，以上四类产品市场可能会发生变化。明星类市场可能会变成金牛市场；金牛市场可能成为苟延残喘市场；营销成功，儿童市场可以成为明星市场，苟延残喘市场也可能成为明星市场。

　　制定销售整体计划时应注意与市场部随时沟通，以使销售计划与公司整体营销计划相协调统一。

　　6．销售潜力预测

　　在市场潜力预测和确定目标市场的基础上，要确定具体公司的销售潜力，可以从公司内部拥有的资源入手，在本公司的目标市场范围内，将本公司的优势与劣势转化为量化的销售预测。

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　　7．销售预测方法

　　销售预测方法主要包括定性和定量方法。定性方法不需要太多数学和统计的分析工具，主要是根据经验的判断而定。定量方法是借助数学和统计学的分析工具，通过在对以往的销售记录分析的基础上，作出以未来的预测。

　　·定性分析法

　　定性分析法也叫主观分析法或推测法，主要有以下几种形式：

　　销售人员意见法；

　　经理意见法；

　　客户意见法。

　　·定量分析法

　　定量分析法又称客观分析法或统计法，主要有以下几种形式：

　　时间序列分析法；

　　趋势变动分析法；

　　相关分析法。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　案例：

现代塑料1996年销量预测分析

　　一、销量预测方法的选择

　　销量预测方法一般有定量和定性两种分析方法。定量分析一般使用趋势变动分析法，相关分析或时间序列分析等。需要根据具体情况决定采取哪种方法。

　　具体到本案例，在定量数据方面有价格的每月数据，从1993年到1994年的每月销售量/价格来看，每月销量与价格的相关性很大，但是从1995年下半年开始，价格开始平稳，销量与价格的相关性就很弱了。所以用价格的相关和回归分析显然不妥。

　　另外还可以看一看的是季节与销量是否相关。从图上可看出，现代塑料的销售与季节相关性不明显。

　　因此本案例不适合用相关和趋势变动分析法。　

　　另外，由于现代塑料处于竞争激烈变化的市场中，所以用时间平滑的方法会忽视竞争环境的变化。

　　因此，具体到本案例，我们采取定性分析的方法。即分别对一般环境和顾客行为，竞争行为和公司行为进行分析，通过对现有情况的归纳推导，预测现代塑料的未来战略以及各竞争对手的战略，由此估计各公司1996年所占市场份额。

　　二、1996年总市场份额（市场潜力）预测

　　由于其未来的市场增长率将与整个经济的增长率一致。1996年国民生产总值的增长率预计为4.5％，因此总市场份额：

　　1996年总体市场份额=（503500/（27%））*（1+4.5%）=1948731箱

　　三、现代塑料的优劣势和可能采取的策略

　　从1995年的销售情况可看出，现代塑料在降价后销量逐渐上升，虽然有很多竞争对手，但可以对1996年的销售走势有较乐观估计。

　　虽然关键账户（关键帐户的购买量占现代塑料总销量的70%左右）中的大部分客户，平均起来这些客户指出在下年度他们从现代塑料的购货额将增长大约15％～20％，但需要指出的是，这只是由降价引起的销售反弹，是与1995年上半年的销量下降相对应的。因此不能以此来估计1996年的销量变化。只能说明市场前景较乐观，客户有较大忠诚度。

　　由于现代塑料的市场份额最大，如果在定价方面激进，损失最大的就是现代塑料本身，另外从公司以往的定价决策和其一直保持较高利润率本身看，1996年的定价决策应该是保守的，没有大的波动情况下会保持原定价。另外由于是市场领导者，有规范市场，降低价格战可能性的能力，有可能在这方面起到积极作用。

在进行进一步分析时，对于竞争性因素评分我们作如下假设：

　　1，价格的评分只表证其价格的绝对大小，而不是表证性价比及消费者对价格的主观判断。作此假设的原因是其他因素的评分（如服务，包装等）已经将性价比的因素考虑进去了。

　　2，服务的评分是各公司对批发商以及对最终客户的服务的综合评分。

　　现代塑料的SWOT分析：

　　优势：

　　是市场领导者；

　　组织相对独立，决策灵活；

　　产品线宽，销售覆盖广。

　　劣势：

　　产品线宽导致的服务不到位（某些产品的短暂缺货）；

　　新任销售经理的经验不足。

　　机会：

　　由于其市场领导者的地位，可以对价格战予以规范；

　　目前主要是针对批发渠道，没有直接对消费者的渠道。在直接开发最终客户方面可以进行探讨；

　　针对学校、托儿所，餐馆等细分市场的高速发展，有可能开发新的市场；

　　增强对批发商和消费者的服务，可以建立较高忠诚度。

　　威胁：

　　价格战的威胁；

　　进入壁垒较低，有竞争对手进入的威胁；

　　地区蚕食者。

　　四、现代塑料1996年销量预测

　　1996年总体市场份额：　　　

　　［503500/（27%）］×（1+4.5%）=1948731箱

　　现代塑料所占市场份额：　

　　1948731箱×27%—1948731箱×28%即：526157—545644箱

　　平均每月：　

　　188812-195805箱

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销售预算

　　许多销售经理相信，公司的利润问题可以在销售量中找到答案，如果销售量增加，利润也会随之增加。但在当今激烈的市场竞争环境下，销售经理考虑销售量的增长外，还必须考虑获得这些增长的成本。销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。这种计划的基础是销售预测。销售额中扣除为达到销售额的所有成本费用就是公司的利润。

　　1．为什么需要预算

　　财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是计划的工具，也是实际工作的的控制基准。预算主要有以下作用：

　　·预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；

　　·预算计划出为达到目标的合理费用投入；

　　·预算有助于促使各职能部门协调合作；

　　·预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；

　　·预算提供了一个评估结果的工具；

　　·预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

　　2．预算的职责人

　　利润目标的责任人应该参加预算的制定。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。

　　3．销售预算内容

　　一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容：

　　·销售人员的费用

　　工资、提成、津贴；

　　差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等）

　　·销售管理费用

　　销售经理的工资、提成、津贴；

　　销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。

　　·其他人员费用

　　培训师薪水；

　　被培训者的薪水。

　　·其他销售费用

　　销售会议费用；

　　销售促进费用；

　　销售展示费用；

　　目录和价格清单费用；

　　招聘费用；

　　销售人员离职费用。

　　·通信费用

　　邮寄费；

　　电话费；

　　上网费。　

图表4-3　季度销售预算表

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　　4．销售预算的过程

　　销售预算一般包括以下步骤：

　　·确定公司销售和利润目标；

　　通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。

　　·销售预测；

　　销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革；

　　·确定销售工作范围；

　　为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。另外必须开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必须投入1—3年来培训他们。

　　·确定固定成本与变动成本；

　　在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。

　　主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销展示费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。

　　变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收（增值税），交通费，广告和销售促进费等。

　　·进行分析本量利分析；

　　当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。本量利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。

　　盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：　　

　　BEP=　FC/P－VC

　　其中：

　　BEP(盈亏平衡点)

　　FC(总固定成本)

　　P(单位产品售价)

　　VC(单位产品的变动成本)

　　通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。

　　·根据利润目标分析价格和费用的变化；

　　根据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。他可以建立一组象图表4-3的数据。

　　当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点（BEP）时；

　　这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。

　　当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。

　　相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。

　　在第一种情况下，销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，如果销售经理增加销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。

　　销售经理想要决定价格对利润的影响。通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。

　　·提交最后预算给公司最高管理层；

　　本量利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必须的成本费用。他知道各种变量的变化以利润的影响。他还应该了解那种变化是可行的。

　　·用销售预算来控制销售工作。

　　从一定意义上讲，本量利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和控制工具。前面的例子过于简单化，但说明了这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。

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　　5．确定销售预水平的方法

　　销售经理在确定销售预算水平时，采用何种方法应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。各公司采用的预算方法各种各样，这里介绍几种常用的方法。销售经理可根据实际情况加以选择。

　　·最大费用法

　　这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步的开展工作。

　　·销售百分比法

用这种方法确定销售预算时，最常用的作法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从和长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的和期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有和期意义的人的培养。

　　·同等竞争法

　　同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。用这种方法，分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。

　　·边际收益法

　　这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力的是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。

　　·零基预算法

　　在一个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这此活动进行投入

产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动扫贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。

　　·任务目标法

　　任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明这种方法。

　　如果公司计划实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:140000000×64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%,

假设广告费用为2000000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收入:140000000×25.6%=35840000

　　广告的费用/销售额=5.6%

　　这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。

　　否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。

　　这种方法要示数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。

　　·投入产出法

　　这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因引一定程度上克服了任务目标法的缺点。

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　　6．预算控制

　　预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。这里对预算控制作一个简单的介绍。

　　·预算类型

　　预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。　　

　　财务预算

　　财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。

　　A．现金预算　

　　现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于公司掌握多余现金的使用情况，避免公司可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。

　　B．基本建设费用预算

　　基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、公司都很重视基本建设费用的预算工作。

　　C．国家预算

　　要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。　　

　　营业预算

　　营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：

　　A．收支预算　

　 对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。

　　B．资产负债表预算

　　资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。

　　C．预算汇总表

　　预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。　　

　　非货币式预算

　　这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。

　　·预算编制

　　不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。

　　·预算控制方法

　　预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将公司各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。

　　在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：　　

　　费用专控目标体系

　　这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。　　　　

　　定额管理

　　定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。

　　在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

　　最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。

　　没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。

　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。

　　没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。

　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。

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年度销售目标的确定

　　销售目标是在营销目标的基础上确定的，销售目标又可以按地区、人员、时间段来分成各个子目标，在设定这些目标时，必须结合公司的销售策略。在此基础上调整产品颁及确定销售额，使目标的具有可行性、挑战性和激励性。

　　1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

　　年度销售目标值往往是在销售预测的基础上，结合本公司的营销战略、行业特点、竞争对手的状况及公司的现状来制定的。

　　确定销售收入目标是决定整个公司的行动目标的核心；同时销售收入目标值也可以说是代表公司意识的高低，是公司在市场上活动程度的标准。公司作为一个创造价值和利润的社会团体，其销售收入（销售额）的大小就是公司经营好坏、优劣的最好标志。在决定销售额时，需考虑到下列三项因素：

　　·与市场的关联

　　与市场的关联是指公司对服务的顾客层次及可服务多少比率而言。公司正是根据这一个构想，来确保公司在市场中的地位。即销售额目标值的大小必须能确保公司在市场中的地位，而公司为了确保其市场地位，务必对市场展开最佳的活动，最终成果明显表现在“市场占有率”上。

　　·与收益性的关联

　　销售收入的目标值，须能确保公司生存与发展所需的一切利益，也就是公司需从事足以获得收益的活动。

　 ·与社会性的关联

　　公司属于社会的一个单位，所以，在决定销售收入目标之时就必须考虑到社会性，不可以在已确保市场与收益性之余忽视了社会。因此，公司需顺乎时代潮流，与公司内外各利害关系的需求相配合，尽其所能地为社会服务。

　　2．决定年度销售收入目标值的方法种类

　　决定年度销售收入目标值的方法有以下8种最常用的方法。

　　·根据销售成长率确定

　　·根据市场占有率确定

　　·根据市场扩大率（或实质成长率）确定

　　·根据损益平衡点确定

　　·根据经费倒算确定

　　·根据消费者购买力确定

　　·根据各种基数确定

　　·根据业务员申报确定

《销售经理》第五章：销售计划（上)

　　3．年度销售目标值三种常用确定方法

　　在以上决定年度销售收入目标值的的8种方法中，主要有以下3种最常用的方法。

　　·根据销售成长率确定

　　销售成长率，是今年销售实绩与去年实绩的比率。其计算公式如下：

　　成长率=今年销售实绩/去年销售实绩×100%

　　决定销售成长率极为简易，例如最高经营阶层者下达指标：明年的销售收入额需达今年的120%。此时就不需任何计算了，使用上述的数值即可。

　　但若想求算精密的成长率，就须从过去几年的成长率着手，是利用趋势分析推定下年度的成长率，再求出平均成长率。此时所用的平均成长率并非以“期数”（年数）去除“成长率”，因为每年的销售收入是以几何级数增加的，其平均成长率的求法如下：

　　平均成长率=今年销售实绩/基年销售实绩

　　n值的求法：以基年（基准年）为0，然后计算当年等于基年的第n年，如果是第3年，则n为3。

　　有时，是以“经济成长率”或“业界成长率”来代表销售成长率，但无论采用什么方法，均需运用下列公式求算销货收入的目标值：

　　下年度的销售收放=今年销售实绩×成长率

　　· 根据市场占有率确定

　　市场占有率，是公司销售额占业界决的销售额（需求量）的比率，其求法如下：

　　市场占有率=本公司销售收入/业界总销售收放×100%

　　使用这个方法，首先要通过需求预测求出整个业界的销售收入。

　　下年度的销售收入目标值=下年度业界总销售收入×市场占有率目标值

　　·根据市场扩大率（或实质成长率）确定

　　这是根据公司希望其在市场的地位扩大多少来决定销售收入目标值的方法。其公式如下：

　　市场扩大率=今年市场占有率/去年市场占有率×100%

　　实质成长率=本公司成长率/业界成长率×100%

　　现举一实例，如（见下表）

　　市场扩大率=12.5%÷10%×100%=125%

　　实质成长率=150%÷120%×100%=125%

市场扩大率与实质成长率的关系

《销售经理》第五章：销售计划（中)

销售定额

　　1、销售量定额

　　销售量定额是销售经理希望业务员在未来一定时期内应完成的销售量。销售量定额便于业务员理解自己的任务。

　　销售经理设置销售定额时必须预测业务员区域的销售量。销售经理预测销售量是基于对现有市场状况的分析，需要研究以下因素：

　　·区域内总的市场状况；

　　·竞争者地位；

　　·现有市场占有率；

　　·市场涵盖的质量（一般取决于该市场业务员的主观评价）；

　　·该地区过去的业绩。对过去的数据进行调整以适合人员、区域及公司政策的要求。新产品推出的效果、价格调整及预期的经济条件；

　　对以上因素进行分析后，再来设定区域个人销售目标定额。

　　2、如何决定销售定额基数

　　很多公司设置销售定额时往往基于过去的经验，还有一些经理简单地套用公司的销售预测为基数。如果公司预测的结果是提高6%的销售量，则对每一个员工都分配6%的销售增长。这种方法虽然简单、费用低、易管理、易理解，但是它忽略了地域状况及业务员的能力差别。像有的新建区域尽管销售量小，但其销售增长率要比一些已成熟的销售区域的销售增长率大得多，因此新的销售区域提高6%的销售量是很容易完成的，而成熟区域要提高6%的销售量则是很困难的。

　　使用这种方法隐含着这样的假设：前期设置的销售定额是完全合理的。但实际上，前期的定额可能过高或过低。用这种方法设置定额可能影响士气。业务员会认为这样的定额不公平合理，甚至会推迟订单把它放到下一个销售期。

　　另外，在制定销售定额时一定要考虑区域的销售潜力。销售潜力可以反应公司销售额的成长机会，但销售潜力的预测费用高、时间长并且具有主观性。

　　销售定额的制定可采用自上而下、自下而上两种方法。使用时必须考虑以下因素：

　　·区域产品的历史；

　　·区域购买力指数；

　　·各个产品的市场目标；

　　·各个产品的促销时间

　　·各个产品的广告；

　　·每个区域前50名客户的收支分析；

　　·业务员及区域收支分析；

　　·产品和产品组合收入分析。

　　决定销售定额水平的基准：

　　·销售量

　　·以前公司销售量

　　·以前业务员销售量

　　·销售潜力

　　·销售预测

　　·活动目标

　　·公司目标

　　·公司政策

　　·区域特点

　　·消费者特点

　　·竞争者

　　·销售报告

　　·市场研究

《销售经理》第五章：销售计划（中)

　　3、销售定额制定的几种常用方法

　　确定公司不同销售区域的目标销售额，主要有以下三种方法：

　　·目标市场占有率法：

　　具体步骤如下：

　　确定各地区市场需求构成比、目标市场占有率、公司整体市场占有率（如20%）；

　　求出不同地区的市场构成比与占有率的乘积；

　　把计算出的加权平均目标市场占有率（20.5%）作为分母与整体目标市场占有率相比，并计算定额指数；

　　当后者大于或等于前者时，则以后者的结果（20.5%）作为分母计算定额指数：

　　如甲地区的定额指数=12.5÷20.5=61%

　　当后者所求结果小于前者的结果，则只调整所差的那一部分：

　　如前者的目标市场占有率为20%，后者的各乘积之和为19.8%，其差为0.2%。（所谓调整差异，即将相当于0.2%的市场占有率摊到某几个地区上去，使其平衡。）假定分摊给甲、乙地区各0.1%，然后与它们的需求构成比来除，即为甲、乙地区目标市场占有率的调整值。

　　甲产品目标市场/占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）/甲地区的需求构成比（50%）=0.2%

　　乙产品目标市场/占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）/乙地区的需求构成比（50%）=0.3%

　　最后，甲产品目标市场占有率为25.2%，乙产品的市场占有率为20.3%，以调整后的相乘积来求定额指数。

　　定额指数求出后，就可以此为分解基准，把目标销售额或销售量按不同地区进行分解，如下表：

　　例：目标销售额为1000万元，则：

　　甲地区目标销售额=1000×61%=610（万元）

根据目标市场占有率确定定额指数

《销售经理》第五章：销售计划（中)

　　·销售构成比法：

　　这种方法是根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种分配方法。它是公司实际常用的方法。这种方法尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此方法要求有一定的实际经验，以提高其准确度。

销售构成比

　　若2001年的目标销售额为1000万元，则：

　　甲地区的目标销售额为290万元；

　　乙地区的目标销售额为240万元；

　　丙地区的目标销售额为470万元。

《销售经理》第五章：销售计划（中)

　　·市场指数法

　　市场指数法是以各地区的市场因素为基础来计算的，一般包括常住人口、工资收入、地区零售额等与地区销售相关的因素。它是比较理想的分解方法，具体计算有单一因素法和组合因素法。

　　单一因素法

　　它是以一项市场因素来求其市场指数的方法。例如选择人口因素，则市场指数就是不同地区的人比例，以其作为定额指数；选择与复印纸相关的复印机为市场因素，则市场指数就是不同地区复印机台数比例，以此作为定额指数。

　　组合因素法

　　它以两项以上市场因素任意组合，求出市场指数的方法，如表：

组合因素法一例

　　具体有顺位法、评分法及构成比法三种方法。

　　A．顺位法：

顺位法计算表

　　顺位法的基本步骤：

　　a.根据各要素的实际数排大、小排出序号；

　　b.求各地区各顺序值合计；

　　c.按下列公式求出各地区期望的百分比；

　　地区期望百分比=[要素数×（地区数＋1）－该地区要素顺位合计]＋[要素数×（地区数＋1）]×100%

　　d.将求出的地区百分比，以合计数为基准算出各地区所占百分比；

　　e.以所计算出的各地区百分比作为定额指数来进行目标销售额的分解。

　　例：A地区的期望百分比为75%

　　[3×（3＋1）－3]＋[3×（3＋1）]×100%=75%

　　B地区的期望百分比为42%；

　　C地区的期望百分比为33%；

　　则：A地区的定额指数为50%；[75÷（75＋42＋33）]×100%=50%

　　　　B地区的定额指数为28%；

　　　　C地区的定额指数为22%。

　　B．评分法：

评分法计算表

　　评分法的基本步骤：

　　a.求各要素的平均值；

　　b.求各地区要素占该平均要素的百分比；

　　c.算出不同地区各要素百分比的合计，然后对各地区的合计值求总和；

　　d.各地区合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为定额指数。

　　例：A地区的定额指数为56.5%；

　　509÷901×100%=56.5%

　　B地区的定额指数为22.6%；

　　C地区的定额指数为20.9%。

《销售经理》第五章：销售计划（中)

　　C．构成比法

　　构成比法的基本步骤：

　　a.求出各要素的不同地区的构成比；

　　b.以上一步求出的值乘以各因素的权数；

　　c.以第二步求出的各值按不同地区进行合计，并算出不同地区所占合计的百分比即为市场指数。

　　例：若人口、工资、零售额的权数分别为0.2、0.5、0.3，

　　A地区：

　　人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4%

　　工资（3900÷65000）×100%×0.5=30%

　　零售额（4600÷8000）×100%×0.3=17.3%

　　合计：57.75。

　　则：A地区的定额指数为57.7%；

　　B地区的定额指数为21.5%；

　　C地区的定额指数为20.3%。

　　4、合理销售定额的特点

　　·公平：定额真实地反映销售的潜力；

　　·可行：定额可行并兼顾挑战性；

　　·易于理解：易于理解定额数量及其分配理由；

　　·完整：与销售定额相关的各种定额明确；

　　·灵活：依据环境的改变而改变才能保持士气；

　　·可控：检查执行情况，以便采取措施。

《销售经理》第五章：销售计划（中)

销售计划的编制

　1．销售计划的架构

　　销售计划是各项计划的基础。销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。　　　　

　　2. 销售计划的内容

　　简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：

　　·商品计划(制作什么产品?)

　　·渠道计划(透过何种渠道?)

　　·成本计划(用多少钱?)

　　·销售单位组织计划(谁来销售?)

　　·销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)

　　·促销计划(如何销售?)

　　很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。

　　３．年度销售总额计划的编制

　　·参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划；

　　·损益平衡点等基准；

　　·事业发展计划的销售总额 综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。

　　·召开会议做最后的检查改进及最终决定；这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。

　　·损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率×100

　　计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）×100

　　·资产周转率基准=计划资产×一年周转次数

　　·纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100

　　·附加价值基准=（计划人员数×每人附加价值目标）/计划附加价值率 ×100　

《销售经理》第五章：销售计划（中)



　　４．月别销售额计划的编制

　　·收集过去三年间月别销售实绩，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。 

　　·将过去三年度的销售实绩合计起来，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。

　　·得到过去三年间的月别销售比重，最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。

　　５.月别商品别销售额计划的编制

　　·取得商品别销售比重，首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所示)，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。

　　·参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。

　　·用修正过的商品销售比重来设立商品别计划，使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。 

　　６.部门别、客户别销售额计划的编制

　　·取得部门别及客户别的商品销售比重，去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。

　　·用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额 

　　７．销售费用计划的编制

　　·包含在总合损益计划的销售管理费中，在年度计划损益表的一般销管费内，可列出销售费用的年度合计额。

　　·各月别销售变动费用计划的拟制， 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。

　　·各月别销售固定费用计划的拟制，用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。　

《销售经理》第五章：销售计划（中)



　　８．促销计划的编制

　　·与商品相关的促销计划

　　销售系统化；

　　商品的质量管理；

　　商品的新鲜、卫生及安全性；

　　专利权；

　　样本促销；

　　展示会促销；

　　商品特卖会；　　

　　·与销售方法相关的促销计划

　　确定销售点；

　　销售赠品及奖金的支付；

　　招待促销会；

　　掌握节日人口聚集处促销；

　　代理店及特约店的促销；

　　建立连锁店；

　　销售退货制度；

　　分期付款促销。

　　·与销售人员相关的促销计划

　　业绩奖赏；

　　行动管理及教育强化；

　　销售竞赛；

　　团队合作的销售。　　

　　·广告宣传等促销计划着眼点

　　POP(销售点展示)；

　　宣传单随报夹入；

　　模特儿展示；

　　目录、海报宣传；

　　报纸、杂志广告。　　

　　９．销售帐款回收计划的编制

　　·与销售计划并行的客户赊款回收计划，配合月别销售总额计划，是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。　

　　·以此表为客户别赊款回收计划的基础，以实际情况言，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。

　　·客户帐款积欠天数缩短是有必要的， 本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。　

客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额。

　　10.销售人员行动管理计划的编制

　　 · 销售人员未来的行动管理是重要的。每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。

　　·周别行动管理制度。月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的公司活动都是以"周"为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。

　　 ·以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果。每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。

《销售经理》第五章：销售计划（中)

　　11.部门别、分店别损益管理计划的编制

　　·部门损益制度的彻底执行。是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。

　　尽量以利润中心方式计算。将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。

　　·以达成率的情况作为损益的评价基准 

　　销售收入的一连串过程的安排。即：依据销售预测、设定销售目标、编制销售配额和销售预算。年度销售计划是公司战略管理的最终体现。好的年度销售计划可以使公司的目标有条不紊地顺利实现。

　　12．制定计划不可或缺的4项资料

　　制定具有自信且易于实行的销售计划，必须以有根据有意义的资料为前提。

　　销售计划的内容必须十分充实，否则实行阶段就很难顺利地进行。想使内容充实，就得建立有根据、有意义的资料。

　　·公司之目标数字设定的资料，这是公司下一期的目标额，用本期的成长率，确认下一期的成长方向；

　　·过去五年间业绩数字的资料，这是调查过去市场及顾客的动向，抓住五年期间，由实际业绩所归纳出的一定倾向，进而探索下一期之顾客及商品情况。到这个阶段是设定数字及实绩数字的分析，只要资料齐全即可理解；

　　·推定顾客购买能力的资料，它能推定每个成为销售对象的顾客，下一期能买自己公司多少产品；

　　·是推测对于竞争公司之顾客状况的资料，它能推测同业竞争公司纳入多少顾客。

《销售经理》第五章：销售计划（下)

营销控制

　　销售部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于销售计划在实施过程中会发生许多意外的事件，销售部门必须对销售活动进行控制。销售控制是销售部进行有效经营的基本保证。

　　销售控制包括年度计划、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查公司的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。

　　1．年度计划控制

　　年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤：

　　首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。

　　年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下：

　　·销售分析

　　销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法：

　　销售差距分析

　　这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售4000件，单价1元，总销售额4000元。季度末实际售出3000件，且售价降为0.8元，总销售额为2400元，比计划销售额少40%，差距1600元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下：

　　Sp=计划售价

　　Ap=实际售价

　　Aq=实际销售量

　　Sq=计划销售量

　　售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq=(￥1.00-￥0.8)*3000=600.00

　　600/1600=37.5%

　　销售量减少的差距=（Sq- Aq）Sp=（4000-3000）*￥1.00=￥1000.00

　　1000/1600=62.5%

　　由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。

　　地区销售量分析　这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和2000件，共4000件。但实际销售量分别为1400件、525件和1075件，与计划的差距分别为-6.67%、+5%和-46.25%。

　　可见，引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。

　　·市场占有率分析

　　销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相互关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。

　　但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的公司的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的公司加入本行业的竞争；是否公司为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。

　　·营销费用率分析

　　年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为30%，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用15%，广告费用5%，促销费用6%，营销调研费用1%，营销行政管理费用3%。

　　管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。

　　此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的公司形象。

　　通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，公司必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。

《销售经理》第五章：销售计划（下)

　　2．盈利控制

　　除年度计划控制外，公司还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。

　　·盈利能力分析

　　盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于公司最终获利的贡献的大小，获利能力如何。

　　营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，下表为美国某小农具公司的渠道损益表。

　　由表可见，尽管百货商店不如五金商店的销售货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏损310美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。

　　·最佳调整措施的选择

　　盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，公司必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。销售经理应当进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评估和控制营销活动，有些公司还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。

《销售经理》第五章：销售计划（下)

　　3．营销审计

　　营销控制的目的是确保公司目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应，因为在复杂多变的市场环境中，原来制定的目标和策略往往很快就过时。因此，每个公司都应利用一种被称为“营销审计”的工具，批判性地定期重新评估公司的战略计划及其执行情况。

　　营销审计是对公司或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善销售工作的行动计划和建议，供公司领导者决策时参与。

　　营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由公司某个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的公司还来效益，而且同样能为那些营卓有成效的公司增加效益。

　　·建立营销绩效标准

　　建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。

　　营销绩效标准

　　公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。

　　控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，区域分支机构管理部门的所有营销活动都在总总的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外，还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。

　　就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品和价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。

　　绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说，如何评价营销成本

　　效益、销售或投资收益等。在利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后掐得的当地货币还是以汇回的货币核算利润呢？销售部显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此，各区域分支机构管理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回销售部。

《销售经理》第五章：销售计划（下)

　　建立标准的方法

　　建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地将标准强加给当地区域分支机构，而只能根据当地情况建立当地标准。

　　然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准，而同时又必须得到各区域分支机构的帮助，因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策，那么各区域分支机构当然愿意建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为区域分支机构制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和区域分支机构双方共同建立，因此是一项折衷产物。

　　制订标准的实际方法有几种。首先，区域分支机构营销人员应当提出有关当地经营必须的基本设想（标准）。这此增大于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管区域分支机构与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总总派遣营销主管去国外区域分支机构进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少区域分支机构对公司总部管理部门的怨恨情绪。

　　在择定适于个别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过区域分支机构获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国人、国外经营以及各区域分支机构之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各区域分支机构接受。

　　·评估营销绩效

　　一旦管理部门为区域分支机构择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估区域分支机构的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各区域分支机构的营销情况。

　　有许多通讯工具可用于获得关于区域分支机构经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外区域分支机构保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。

　　当公司拥有许多海外区域分支机构时，应该要求各区域分支机构按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各区域分支机构向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。

《销售经理》第五章：销售计划（下)

　　汇报

　　公司总部应该具体规定区域分支机构汇报的性质和频率。汇报内容包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现了差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。

　　同时，有些公司总部不打算使用的材料，则区域分支机构不必用汇报。

　　上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和区域分支机构双方都有可能产生。

　　从公司总部方面来看，汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定区域分支机构必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。

　　区域分支机构也有可能出现汇报系统方面的问题。区域分支机构管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，区域分支机构和销售部之间经常滋生怨恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向销售部汇报对决策有用的信息。当区域分支机构发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。

　　召开会议

　　与书面汇报恰成正比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的区域分支机构管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和区域分支机构之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动的指挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求区域分支机构做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。

　　·销售收入绩效评核审查

　　销售绩效评核分析

　　重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的影响程度，其计算公式是：

　　销售差异=当期销售收入－前期销售收入

　　=当期售价（P）×当期销售量（Q）－前期售价（P’）×前期销售量（Q’）

　　=售价差异+数量差异

　　=（P－P’） Q＋（Q－Q’） P’

　　利益评核分析

　　利润评核分析就是销售利益率的评核分析。一般包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司主要任务在于确保和提高销售总利益和销售利益率。

　　销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。

　　销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。

　　利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提高。

《销售经理》第五章：销售计划（下)

　　成长评核分析

　　即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，所以，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示：　　　　　　　　　

　　销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入=当年售价×当年销售量/上年售价×上年销售量=售价变动率×销售量增减率

　　如果成长率在100%以上，是因售价提高所致，则销售量增减一定在100%以下，这表明市场占有率已走下坡路。所以，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而应该确实了解其构成内容，以求出实质成长率。此外，成长率除了同上年比较，还应同上年同月比较，这对于季节性产品尤为必要。通过当年销售动态同上年市场动向对应比较，可评核市场营销状况。

　　市场评核分析

　　它包括市场占有率的期间比较，以及同竞争厂商比较，其中同上年比较市场占有率状况，也可作为评核前述市场扩大率的参考。市场占有率通过以年度计算求得，然而，最好以月计算求得。此外，如能确保并提高市场占有率，必须努力确保和提高销售收入较高月份的市场占有率，并使市场扩大率达100%以上。

　　客户评核分析

　　销售收可分为新客户和既有客户两项。既有客户的销售收入同上年度比较，可得知既有客户订货状况。对这两种客户销售收入的评核分析，可用下述公式：　　　　　　　　　　　

　　新客户销售收入比率=新客户销售收入/销售收入×100%　　　　　　　　　　　　

　　既有客户销售收入比率=既有客户销售收入/销售收入×100%

　　为提高市场占有率和竞争能力，往往需要扩大新客户销售收入比率，并同时确保当年度既有客户的销售收入。对既有客户销售收入的确保程度，可以运用下列公式进行检查：　　　　　　　　　　　　　

　　既有客户销售收入确保率=当年度既有客户销售收入/上年度既有客户销售收入×100%

　　如果既有客户销售收入有设定的成长率，那么，上述公式应加上成长率后计算。此项比率以在100%以上为好，表明公司产品受订率高，市场占有率相应有所提高。同样，新客户销售收入比率增加，也表示销售攻势很强，从而扩大了市场份额。

　　·销售费用绩效审查

　　销售费用绩效的审查内容应该包括三项：销售费用增减比率、销售费用组成比率、销售费用率高低的评核分析。

　　销售费用的评核分析，即在在确认销售费用增减状况之后，将本年度销售费用的各个项目，分别同上年度进行比较，并进行销售费用率增减分析。

　　销售费用组成比率分析，是了解各费用项目金额占整个销售费用的比重后，针对重点费用项目进行分析检查。

《销售经理》第五章：销售计划（下)

　　销售费用的增减比率分析，以下列方式表示：

　　各费用项目增减率与合计增减率的比较。如果各费用项目增减率大于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为低。

　　各费用项目增减与销售收入增减的比较。如果各费用项目增减率大于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为低。

　　销售费用包括固定销售费用和变动销售费用。固定销售费用，包括人事费用、交际费用和坏帐损失等；变动销售费用则包括佣金、运费、销售促进费用等。

　　对固定销售费用，应分析其增减率的变化。因为固定销售费用在某一期间内金额相对稳定，但比率会随销售收入的增减而升降。

　　变动销售费用的发生金额随着销售收的增减而变动，所以，以使数值增减分析较为适宜。

　　审查销售费用的重点，一般放在变动销售费用方面，特别是销售条件费用的变动状况。所谓销售条件费用，是为达成客户订货的销售条件而发生的费用。如折扣损失、折让损失、样品和备品的无偿赠送、佣金等费用。销售条件费用的多少，取决于营销策略和营销业务的熟悉程度。这是营销绩效审计所不可忽视的项目。

　　讨论问题：

　　1．因为预算是销售经理的重要工作之一，在预算的过程中，如何把握销售预算的灵活性？

　　2．薪水加提成的预算分配方法在销售实践中有无不足之处，有更好的改进措施吗？

　　3．如何确定固定费用与变动费用？

　　4．如何保证销售定额分配的公正性？

　　5．销售计划是不是越详细越好？

　　6．对在实践中经常超支但业绩非凡的销售员如何对待？