人为什么要工作？有关这个问题的回答是激励的关键。其实人要工作的理由非常多，有人为了糊口，有人为了实现理想，有人为了获得成就。如果我们不受时间的限制，不受人数的限制，你会得到无数个答案，结果发现人要工作的理由是非常丰富多样的，这也表明，激励是一个很复杂而且困难的工作。
需要工作的五大理由
如果我们把人们需要工作的理由归类整理，大致分为五类。
1.为了赚钱
这是一个非常明确的工作原因，也是最直接的一个原因。很多人忽略了对于这个根本性问题的认识，总是觉得并不是所有人都是为了钱去工作的。现实当中的确也存在这样的现象，一些人并不是为了钱工作，但是从普遍的意义上看，赚钱的确是大多数人工作的原因。所以会有人仅仅是因为很少部分钱的调整，就出现职业的变化和波动。
2.消耗能量
人需要消耗能量，这是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在这一点上，很多人也忽略了，没有关心工作量的设计，忽略了人们可以承受的体力，忽略了人们需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人们的能量无法消耗，也因为能量无法消耗又必须消耗，结果导致内耗和不团结；有些地方工作量太大，超出了人们可以承受的限度，人们虽然很喜欢这份工作，但是高额的工作量让他们无法持续付出，结果导致人才流失。
3.进行社交
工作可以帮助人们生活在社会中，不再孤独，可以通过职业，与他人进行交流。人在本质上是群居动物，天性中就需要交流和沟通。如果仅仅是血缘的关系，我们可以交往的范围有限，但是对于普罗大众而言，似乎彼此之间又太疏远，所以职业所形成的人际交往应该是人际关系中最为普遍和有效的交往关系。人们通过职业，接触社会，拥有信息。小企业在人力成本中的支付要高一些，就是因为小企业的人际关系窄，而大企业因为有着广泛的社会交往平台，从而对于人力资源更具吸引力。
4.获得成就感
只有工作才会真正获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。工作和成就感之间是互为主体的，因为工作会获得成就感，成就感会让工作具有价值。成就感无法在自己的行为中获得，一定是在工作成果中体现。
5.获得社会地位
人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。在建国初期，为了能够投身到建设社会主义当中，不管什么行业，不管什么领域，只要是为社会主义建设添砖加瓦的，青年人都会去选择。毛泽东主席亲自接见环卫工人，把这些普通岗位的工人提升到全国人民尊重的地位，提升到全国人民学习的榜样的地位上。结果，很多年轻人都争相去当环卫工人、普通工人，中国传统中「万般皆下品，唯有读书高」，以及「学而优则仕」的习俗彻底被打碎。
这五大类的理由就是人要工作的理由，虽然激励的理论很多，也有很多方法，但是所有的激励都是解决这五大类问题的。只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效。
涨工资并不会带来满足感
很多人认为涨工资一定会带来满足感，从而获得更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论给我们相反的结论。赫茨伯格最大的贡献就是，把提供给人们的所有工作条件细分为激励因素和保健因素。
在他之前，我们给员工的所有工作条件，都认为是激励因素，但是赫茨伯格发现事实并不是这样。工资、工作岗位、福利、奖金、晋升、尊重等所发挥的作用并不一样。在赫茨伯格之前所有人都认为，提供这些工作条件给大家，人们就会好好地工作。后来赫茨伯格发现一部分工作条件起作用，他把这些称为激励因素；一部分工作条件不起作用，他把这些称为保健因素。
所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备等；所谓激励因素，就是一个人取得工作成果所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、荣誉、额外的工作条件等。
保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满；当保健因素存在的时候，人们的不满只是降低，但是不会带来满足感。
激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感降低，但是不会不满。
所以，作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。
同样的情况是，很多企业家告诉我他们能够给员工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，但是他们不明白为什么员工们没有产出非常好的绩效。其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，这些是工作的必须条件。员工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然不会产生好的绩效。
与大家分享我的理解
如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。
1.保健因素只能升，不能降，要多数人获得
这个道理放在实践中就是，工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励。但是总体上来讲就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的午餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，有可能会丧失掉你的整个管理基础。
所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少。一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。
2.激励因素要少数人获得
如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。这也就是中国最近十年来，奖金不好用的原因。
改革开放初期的时候奖金是很好用的，因为在那之前我们从来没有奖金，突然间有奖金，对很多人有很强的激励作用。后来奖金变成所有人都得有，好像不发奖金就不对。当奖金让所有人都有的时候，就变成保健因素，不会再有激励作用，只是降低不满而已，不会再有满足感。
激励因素除了有少数人得到以外，还有一点很重要，激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。
3.把保健因素变激励因素
还有一种情况需要我们注意，就是我们所动用的因素同时是激励因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激励因素。在这种情况下，最好的选择是把保健因素变为激励因素，千万不要把激励因素下降为保健因素。高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们想象得那样有效。
我讲个很多年前银行的案例，银行给员工提供了非常多的福利。包括看牙的、体验的、休假的、度假的。我印象中他们最好的一个福利，就是你可以有一年带薪去学习，但是是脱产的。当它把福利都定下来的时候，这些福利其实是我们所说的保健因素。
我觉得这家银行做的比较漂亮的地方，是把刚才列的这些福利都打上分。比如说带薪一年去脱产学习的打1000分，看牙400分，自我健康管理100分，父母健康管理200分，在这些福利上都打好分。
打分的目的是什么呢？跟你的绩效打分挂钩。就是你的绩效年底会给你打分，比如你得个1800分，你就可以在这些福利里面选。选完之后够1800分，这些福利都是你的。
这是我看过的能把保健因素变为激励因素的非常漂亮的一个案例。所以我们在谈激励因素的时候，请大家注意三个对应的东西：
第一，一定是少数人得到；
第二，不能制度化来做奖金，必须跟绩效波动；
第三，要求你的人员能流动。你通过人员来流动，让你整个奖励奖金部分的获取，其实是一个不断被调整的部分。如果它能够不断被调整，它就不会是保健因素。
空降经理人的难题
可是你们会有一个难题，难题在于如何激励空降经理人？因为空降经理人，你是用市场价格来给，第一个就是怎么让工资和激励相关，这是一个难题。第二个是你会打破内部工资不满的状态。
我给两个建议，第一建议，你在内部应该有一些新岗位，和空降经理人要同责同酬，给内部的人可以去竞争或者竞聘。这个动作你是要同步做的，当你能够同步做的时候，原有的工资体系的人就不会不满，因为你也给了他们一次选择的机会。
第二个建议，我们在做空降经理人薪资结构的时候，我们要按市场给，一般会比内部要高，所以我们要给内部加大绩效奖金。让内部员工的总收入和空降经理人的差异不要太大，这样基本上能解决这个问题。这样做的目的是，不要让内部员工的不满，让你的空降经理人活不下来。
举个小例子，比如像华为，它在工资逻辑上做得非常好。华为一直以来，用的都是任职资格制加绩效管理。
你知道这个好处是什么？这就叫保健因素的好处，这就不会有比较和差异的不满出来。因为你只要是同一等级的，不管你在什么岗位，工资都一样。这就是华为做得好的地方，用任职资格的方式，把满足感和不满之间做了一个调整，然后就使得所有人的流动，变得非常容易。
华为的另外一边是绩效的部分，这个绩效的部分就跟你的岗位，你的付出，你最终的工作结果相关。它就把任职资格和绩效管理这两层组合得非常好。
我之所以给大家举这个案例，是因为我想让大家清楚，工资到底拿来是干什么用的。所谓的保密性工资，我建议你不要自欺欺人，这是不太可能成立的。我们在激励里，有一句特别好玩的话：所有人都不在乎你给他多少，他比较在乎别人拿多少。这是激励的基本特征。
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