人力资源工作大复盘的核心流程

都在谈“人才盘点”，鲜有人去谈一个部门的“工作复盘”，以人力资源部门为例，带大家走一轮部门级的“工作复盘”核心流程，后附问题清单。

一、工作复盘的理解

1、工作复盘的三个关注点

关于工作复盘，跟很多说法相似，xx盘点，xx诊断，xx评估，xx审查……我们先不顾定义，先看一下工作复盘的目的。

以人力资源部门的工作复盘为例，主要目的做人力资源政策和实践的系统评估，确定人力资源部门现有的优势和劣势，对部门存在的不足及原因进行盘查，为未来人力资源计划和工作提供依据。

基于上述目的，人力资源部门工作复盘可以重点关注以下问题：

（1）匹配度：人力资源部门目前对组织目标和战略的支持程度，还有什么样的差距。

（2）完成度：人力资源部门各结构和职能模块的工作完成程度，那些领域做得好，那些领域做得还不够。

（3）成熟度：人力资源部门目前的政策和实践是不是符合发展预期，跟标杆对比，还有那些成长空间。

2、工作复盘的核心流程

主要有八个流程节点，每个节点有不同的工作内容：

（1）确定复盘范围

决定在复盘中检查什么，要达到什么样的结果。

（2）确定复盘方法

借助哪些工具模型，建立一个清晰的复盘清单。

（3）起草初步复盘计划

决定复盘时间和复盘方法，后续还要根据收集到的信息进行计划细化。

（4）挑选复盘人员

确定需要的人手，包括主要的分工。

（5）收集背景信息

包括人力资源部计划与实践情况，人力资源部门和组织之间的联系等。

（6）完成复盘计划

按照更新的复盘计划去执行完成复盘计划。

（7）复核复盘信息

根据复盘的信息，分析实际情况与预期目标的差距，分析差异原因，提出纠正措施。

（8）汇编复盘结果

利用复盘结果来确定人力资源部门目前的优劣势，确定行动计划，改善人力资源部的现状。

二、工作盘点关键流程

第一步：确定复盘范围

通常工作复盘有三种范围：

1、全面性复盘

评估该部门所有活动，以人力资源部门工作复盘为例，重点是评估人力资源计划和政策在其他部门和业务领域实现预期结果的程度，侧重于组织与人力资源的互动。

2、限制性复盘

范围限制在某一个职能领域，以人力资源部门工作复盘为例，可以就招聘、培训、薪酬单个模块进行工作复盘，限制性复盘主要检查职能领域的完成程度。

3、局部性复盘

范围会专注具体的单个问题、单项活动。以人力资源部门工作复盘为例，可以聚焦如人员流失、员工敬业度等单一问题，单一的实践领域的复盘，也能以小见大、知微见著。

第二步：确定复盘方法

确定了复盘范围，接下来就要考虑采用那些方法和框架，每一种方法都有它的基本假设，可以结合起来使用：

1、复盘方法

（1）部门数据分析：侧重部门绩效数据分析，检查部门的典型工作指标，比如单位人均产出、单位劳动力成本、员工满意度（员工对特定人力资源计划的满意度）、人员流动率等。

（2）人员绩效评估：侧重人力资源部门员工绩效目标与结果的比较，基于结果与目标之间的差异，以找出改进的方向。

（3）合规性审查：创建人力资源合规性清单，对外要符合劳动法、反就业歧视、职业健康安全、社会责任等要求，对内没有出现贪腐、性骚扰、工伤等事故。将遵守法律视为优势，不符合（或不作为）视为弱点。

（4）标杆差距分析：与标杆企业、或行业主要竞争对手的人力资源部门进行比较，可以是人力资源最佳实践的差距分析，也可以是定量的人力资源部门指标的数据比较。

（5）顾问外部分析：由外部咨询顾问和专家对人力资源部门工作进行批判性分析，外部分析依赖于咨询顾问的经验判断。

2、复盘工具的选择

这里介绍两个常见的OD模型：六个盒子模型和组织一致性模型，这两个模型，既可以对整个组织（公司）进行诊断评估，也可以对一个部门或一个团队进行使用。

（1）六个盒子

韦斯伯德的六个盒子，是最常见的组织诊断模型，在做部门工作复盘的时候，可以利用这个六个维度对整个部门工作进行深度扫描——目的、结构、关系、奖励、领导和帮助机制。

韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，希望大家将注意力集中在整个屏幕，而不是单独的光点。

（2）组织一致性模型

比起韦斯伯德的六个盒子，纳德勒和图什曼的组织行为一致性模型，进行工作复盘的因素会更多一些，核心有三个匹配度：

组织安排与任务的要求匹配度有多大？

个人技术和需要与工作要求、组织安排、非正式的组织需求的匹配度有多大？

工作需求与正式和非正式的组织匹配度有多大？

使用这些OD工具，主要作用是帮助我们去做工作复盘的时候，有一个清晰的框架地图。

第三步：起草初步复盘计划

为什么先起草一个初步的复盘计划？

尽管我们之前确定复盘范围、选定复盘方法，但是，随着收集到更多背景信息，复盘计划可能会发生变化。

比如说，根据复盘范围，我们首先要了解以下信息，这些信息并不容易获得：

（1）标杆组织的人力资源最佳实践，以便进行比较或竞争分析；

（2）人力资源最新的管理方法；

（3）人力资源部门典型的产出指标与绩效标准；

（4）影响人力资源合规性的法律、法规和内部准则。

如果收集到这些信息，可以帮助人力资源复盘更容易确定范围和重点：

（1）组织过去的人力资源计划、汇报、报告和盘点会相关流程。

（2）行业研究报告和人力资源出版物

（3）进行组织与人才盘点一般性指南和经验分享。

最容易给复盘计划进程带来干扰的，可能是人力资源的“利益相关者”群体：

（1）公司管理层，他们每个人可能都对人力资源部门工作有新的看法和新的定位；

（2）高级经理和业务经理，特别是那些参与战略规划的人，他们对人力资源部门的实践几乎都有独特的理解。

（3）广泛的员工群体，他们感受到“人力资源”跟我们理解的“人力资源”截然不同。

（4）人力资源从业者，分工和从业经验不同，导致每个人都有自己的想法。

（5）人力资源供应商和独立顾问，他们从外部视角，总能给你一些不同信息的补充。

当你汇集了这些信息，可能最早的人力资源部门复盘计划就要进行修改和调整。

第四步：挑选复盘人员

复盘通常由一个小团队进行，可以来自人力资源部内部，也可以来自部门外的组织，也可以来自组织外部，或者来自这些来源的某种组合，最好是三方人员组成，这样视角更丰富。

复盘小组团队成员应共同掌握盘点计划，并拥有一定的数据收集方法，以及拥有将收集到的数据进行分析的知识和技能。

人力资源工作复盘可以从一到两个人开始，由他们制定初步的复盘计划，然后开始一边收集背景信息一边完善复盘计划。

实际上，一旦复盘收集信息工作展开，那么就可以根据所需的知识和技能来选择复盘小组的其他成员。

比如说，复盘人员必须评估他们认为在随后的阶段会得到多少合作。在信任度低或竞争激烈的组织中，得到合作并不总是那么容易。如果复盘人员不熟悉人力资源部及其所属组织时，前期可能要做大量额外的沟通工作。

举个例子，当你去问及其他部门，人力资源部的优势和劣势时，有些人从来不会说出他们在任何情况下的真实想法。这种情况下，复盘人员可能不得不使用不止一种数据收集方法。

此外，在开始数据收集前，复盘人员要考虑如何汇总的复盘结果。事实上，可以通过汇总的各个部分来节省精力。报告的方法包括完成清单、向相关方口头陈述、书面报告，没有一种方法适合所有情况，因地制宜。

第五步：收集复盘信息

一旦组建了工作复盘小组，并制定了初步的复盘计划，下一步就是收集复盘的资料和信息。

资料收集方法包括观察、访谈、焦点小组、问卷调查、文件审查等方法。

1、观察法

当人们在工作时可以用观察法，然后，将观察结果记录在专门表格上，只不过，这种收集数据的方法在评估部门的优缺点方面通常价值有限。因为，对一个部门的评估更多地依赖于人与人之间的互动，而不是取决于执行日常任务的个人的可观察行为。

2、访谈和书面调查

这个方法比观察法更适合收集有关部门优势和劣势的信息。具有不同观点的不同层级的人可以成为有价值信息的来源，如果有一些结构化的问卷或问题清单，这样的访谈效率更高。

比如下面《人力资源部优劣势关键事件采访提纲》：

访谈的目的是了解受访者个人在履行其工作职责过程中遇到人力资源部的帮助或阻碍的反馈。

一、回想一个重要场景，当你向人力资源部请求帮助，该部门提供的帮助特别有用。

1.简要描述当时的情况或事件缘由。

2.什么时候发生的？

3.为什么这种情况对你或你的部门特别重要？

4.这种情况的后果是什么？换言之，在人力资源部的协助下发生了什么？

二、回想一个重要场景，当你请求人力资源部的帮助时，该部门提供的帮助一点用处都没有。

1.简要描述当时的情况或事件缘由。

2.什么时候发生的？

3.为什么这种情况很重要？

4.这种情况的后果是什么？

3、焦点小组

所谓的焦点小组，类似小组访谈，这个比观察更适合收集有关部门强项和弱点的广泛事项的信息。而且，一次从很多人的访谈中收集到的数据比一次收集的数据要多。当然，小组访谈也有缺点，比如讨论主题容易失去控制，可能会扭曲结果。

小组访谈，可以借鉴《人力资源部优缺点的问题清单》：

1.人力资源部的主要优势是什么，那些地方助于完成组织战略计划？

2.人力资源部的主要弱点是什么，那些地方影响了组织战略计划的完成？

3.人力资源部做得特别好的是什么？

4.人力资源部应该做什么而不是现在做的？

5.人力资源部做得很差的是什么？

6.人力资源部不应该做什么？

7.人力资源部在哪些方面，能够最有效地促进组织计划的实现？

8.人力资源部的计划或活动在哪些方面阻碍了组织计划的实现？

4、文档审查

文件包括人力资源部门出品的员工手册、年度报告、招聘手册、培训课程目录、描述公司福利的小册子以及类似出版物。

这些文件通常代表了人力资源部门试图实现的目标。将它们与复盘过程中的结果进行比较，以帮助确定与意图的重大偏离和重大成就。

文档审查不必仅限于打算分发的出版物。事实上，人力资源部成员之间或他们与组织中其他人之间的非正式沟通往往更具启示性，包括一些微信群沟通记录、邮件来往、备忘录、会议议程。

第六步：完成复盘计划

根据前面信息的收集，最终复盘计划一般有以下内容：

（1）列出要执行的复盘关键任务、里程碑；

（2）提供估计的复盘时间范围，通常以天、周表示；

（3）指出团队中的哪些成员将在何时和何时执行哪些任务；

（4）帮助估计执行人力资源工作复盘所需的时间和资源。

除了前面数据收集比较花费时间，接下来的是内容分析开始成为了重头戏，比如：

1、情景分析

通常应用于调查或访谈的结果，其方式与在文件审查中使用的方法大致相同。

在本案例中，复盘人员主要对人力资源部的优势/劣势进行单独分类，对情景进行分类达成共识。再进一步，他们可以计算频率，列出人力资源部门在帮助实现战略计划的情况下的优势，以及该部门阻碍或没有帮助实现计划的情况下的弱点。

2、关键事件流程分析

这是一种简单但功能强大的方法，适用于人力资源复盘、工作分析和培训需求评估。

以确定人力资源部门的优势和劣势为例。复盘人员可以从组织中随机抽取一个小样本，或从不同的部门一个横截面上进行，可以采用书面方式向更多的人征求信息进行确认，尽管他们提供的信息往往不如通过面对面或电话采访获得的信息详细。

第七步：复核复盘信息

任何工作复盘的本质之都是现状与理想状态的比较。

因此，对于任何正在调查的项目，复盘人员都要能会描述现状，并将其与理想状态进行比较。

如果是全面性复盘，需要调查的问题可以包括人力资源部的目的、目标、目标、结构、奖励、政策、方案和任务。

如果是限制性的复盘，当然也会针对类似的项目进行调查。例如，在对培训职能的复盘中，重点可能是其明确的目的、活动、结构和结果。

这一步的难点是，复盘人员要找到相关的权威标准或规范。标准的来源包括高级管理人员的意见，组织中的人力资源从业人员，或者外部的行业惯例、人力资源专家。

要找到权威的标准并不容易，因为对于标准应该是什么，大家的看法不一，行业惯例并不总是明确的，而且很难获得一些信息，特别是从竞争对手那里。

使问题进一步复杂化的是，人力资源复盘人员必须决定标准是代表最低限度的可接受的绩效标准，还是代表理想状态的真实理想状态。

第八步：整合复盘结果

人力资源工作复盘的最终结果，是根据数据收集过程中的调查结果表和注释编制的，通常以书面或口头形式提交给要求复盘的人员，包括其他相关方。

工作复盘流程的最后步骤，检查纠正措施，而且能够预测该措施可能产生的影响。

简单地说，针对工作复盘结果，复盘人员仅仅提出一个建议是不够的——不管你是赞成还是反对，需要你能够将纠正措施所带来的负面影响降到最低。

举个例子，复盘人员发现人力资源部门提供培训跟标杆公司有较大差距。通过访谈，根本原因源于关键管理人员的看法，他们认为，培训是浪费时间，而且没有足够的合适人才来开展培训。

因此，复盘人员在编制复盘报告时，要去建议建立一个管理者培训计划。但是，复盘人员应该可以预测到，如果关键管理人员没有意识到培训重要性，这样的管理者培训计划显然是不会成功的。

总之，工作复盘，包括人力资源部门工作复盘不能简单的图个热闹，走个过场，最后要有改进举措和纠正方法，能够真正影响到组织，促进组织的持续健康。

三、人力资源部门复盘附件

附件：人力资源部门工作复盘资料和问题清单

这个清单，是在人力资源工作复盘可能需要审查的问题和领域，在制定初步复盘计划时，去思考这些领域的信息有还是没有，去哪里收集？

1 人力资源部的宗旨是什么？

2 人力资源部目标

3 人力资源部的可衡量目标

4 人力资源部门结构

       a、部门组织结构图

       b、职能分工

       c、职能目标

       d、职能可衡量目标

5.    人力资源部门的主要活动，包括：

       a、提供的服务

       b、解决的问题类型

       c、未解决的问题类型

       d、使用的服务提供方法

      e、可能但未使用的服务提供方法

       f、部门服务的团体

6 人力资源部门人员，包括

       a、领导者是谁

       b、领导重视什么

       c、以前的背景（学历/领导经验）

       d、员工是谁

       e、员工看重什么

       f、以前的员工背景

7人力资源的资源

       a、是否有足够的资金来实现部门目标？

       b、部门是否有足够的时间实现目标？

8 人力资源部门与外部的关系 

       a、组织外部环境

       b、组织内的特定群体

9 部门内部的关系

       a、部门内各小组之间的关系如何？

       b、部门里的个人关系如何？

10 人力资源部的历史

       a、哪些事件对其产生了重大影响？

       b、人力资源部的人讲了些什么故事？这些故事集中在哪些问题上？

11 人力资源部门的战略

       a、如何为组织目标/计划做出贡献？

       b、它是如何实现自己的计划的？

12 人力资源的工作流程

       a、流入流程？

       b、流出流程？

13 人力资源的工作分配

       a、工作如何分配？

       b、工作怎么不分？

14 人力资源的工作集成

       a、如何不协调人员/团体？

       b、何时不协调人员/团体？

15 人力资源的技术

       a、部门使用什么设备？

       b、哪些设备可以使用而不是？

16 人力资源内部冲突：如何处理利益、人际冲突？

17 人力资源部如何影响组织的 

       a、财务状况？

       b、营销实践？

       c、生产/服务方法？

18 人力资源部在多大程度上取得了成功

       a、创新？

       b、产生它应该做的？

       c、市场应该是什么？

       d、获得必要的资金？

       e、管理其运营？

19 人力资源部在传统的领域做什么

       a、招聘？

       b、选择？

       c、培训？

       d、工作分析？

       e、工作设计？

       f、员工绩效考核？

       g、人力资源规划？

       h、职业规划？

       i、薪酬？

       j、福利？

       k、健康与安全？

       l、社会责任？

       m、劳动关系？

      n、组织发展？

       o、员工援助？

       p、人力资源研究？

       q、人力资源信息系统？