过去20年来，关于团队管理及领导力的研究，已成为管理理论的基石之一。
要找到比麦肯锡更加依靠团队活动的组织，也许非常困难。关于团队管理，根据你询问对象的不同，麦肯锡都可以成为让你懂得什么该做或者什么不该做的典范。这两方面本章都将讨论。积极的一面，是麦肯锡花费大量时间和精力，通过专门的培训模块、会议及指导课程，来培训自己的团队主管。美国投资银行永核伙伴的查拉·伯纳姆表示：“麦肯锡的一条最重要的经验，是把团队管理看作一项独立、明确而重要的工作。这在其他组织并没有得到广泛的认可。”
本文我们将讨论团队管理的四要素：选择成员、内部沟通、联络感情和个人发展。
Part1：选择成员
没有团队成员，就不可能组建团队。既然如此，创建杰出团队的第一步，就是选择适当的团队成员。本节，我们将讨论尽可能为团队挑选最佳人选的方法。当然，有时团队的最佳人选可能不在你的组织内部。因此，本节还将考察如何提高招聘效率，增强招聘效果。
也许，你无法控制团队的组成。实际上，根据我们对麦肯锡校友的访谈，这种情况在麦肯锡以外更加普遍。即便如此，在今后的职业生涯中，也许有一天，你会发现自己有权确定所在团队的人选，如果你遵照本书其余部分的建议，就会发现确实存在这种情况。
一：
麦肯锡方法
我们来回顾一下麦肯锡组建团队和招聘人选的方法。
合理选拔团队成员。如果你拥有挑选团队成员的权力，选择时要深思熟虑。麦肯锡人根据项目的具体需求，来确定如何分派任务。他们会精心权衡、考察对象的智力、经验和人际交往能力。每一项都很重要，但不同项目（或团队）的侧重点又会有所不同。
如有机会，你在决策前应亲自会见潜在的新成员。努力让你的团队成员之间建立心电感应。关于潜在团队成员的优劣，不要盲目轻信他人。尽量眼见为实。
麦肯锡式招聘。麦肯锡对招聘新人十分挑剔。如果不是这样，那它也就不是麦肯锡了。正如在自己的使命中所宣称的那样，麦肯锡努力“吸引、培养、鼓舞、激励和留住杰出人才”，并说到做到。在麦肯锡，招聘工作由合伙人亲自挂帅，且有若干全职专家和巨额预算支持。公司通过网罗全球顶级商学院的高才生来实施自己的战略，并且随着时间的推移，逐步扩大到其他学院、学科或行业的佼佼者。
麦肯锡的招聘流程，包括在面试时进行大量细致的案例分析。应聘者在面试过程中至少要会见8名咨询顾问，每名咨询顾问都会提出一个不同的案例让应聘者解决。麦肯锡的目标，是深入考察每位应聘者的思想，对其分析能力和人际交往能力进行评估，确定他们是否合适。总之，要想通过麦肯锡严格的招聘程序，最好的策略就是具备优秀的学业记录，展现出领导力和创造性，同时，能够系统化处理问题并将问题进行细分，从而在案例分析面试中胜出（看看本书可能也有用）。
二：
经验和实例
从本质上讲，麦肯锡的某些独到之处也限制了麦肯锡方法的适用性。例如，由于每个项目一般持续半年，职员就会频繁穿梭在项目之间，团队内部始终处于流动状态。这样，麦肯锡总是有大量咨询顾问可供选择，而且还可从遍布全球的各地办公室挑人。在招聘时，麦肯锡的良好声誉、稳固的客户基础及丰厚的薪酬，都使得其他组织（如中等规模的制造企业）望尘莫及。
即便如此，麦肯锡的做法还是能提供一些经验，在选择和招聘团队成员时助你一臂之力。通过对麦肯锡校友的访谈，我们补充三点建议，希望在这方面对你有所帮助：
不仅考察表现出的能力，还要考察潜在能力
重视多元化
招聘程序系统化
不仅考察表现出的能力，还要考察潜在能力。麦肯锡甄选的出发点很简单，就是寻找最优秀的人才。尽管这听起来很简单，但在实际工作中却常常被忽略。吉姆·班尼特在科凯国际的领导岗位上始终将这一点视为重中之重。
离开麦肯锡后，我在工作中一直坚持的麦肯锡原则，就是尽量挖掘最优秀的人才。你得坚持不懈地追求，找到适合正在解决的具体问题的最优秀的人才。我们利用正式的评估工具，来评价应聘者的经验、优点和不足。你还需要通过非正式渠道进行了解，这可能会更多地发现一个人的潜力。
个人经验，无论是具体某个行业、某项技术还是某类问题的经验，一直是麦肯锡招聘职员的一项重要标准。在特定情况下，这种偏好是必要的。你可能需要有人能马上把工作开展起来，而团队可能没有时间从头了解某个行业。麦肯锡重视从业经验，并以此为依据精心挑选应聘者。
然而，麦肯锡同样珍视一个人的潜力，且大多数情况下，它更偏好天生的智力而非从业经验（当然也有例外，比如“实践专家”这样的职位）。麦肯锡确信，一个人可以学会如何系统化地解决问题，如何收集某个公司、某个行业的信息，如何阐明自己的观点，但要让某人更加聪明，却几乎是不可能的。因而，公司网罗聪明人才，对他们进行培训。在招聘过程中，学业成绩与面试时案例分析方面的表现占有很大权重。目前任Hook Media合伙人之一的埃文·格罗斯曼在新公司中就采取了类似的方针。
我在麦肯锡学到的重要经验之一，就是要注重招聘聪明人，而不是在某个领域经验丰富的人。对我们来说，聘用富于逻辑思维的人非常重要。我们在面试时进行案例分析，以评估他们在这方面的能力，并确保他们善于建立初始假设。
麦肯锡成功地聘用了商业咨询顾问，这些人影响了全球多家规模最大、最成功的企业。其中许多人在自己咨询的领域经验寥寥甚至毫无经验。我们相信，其他组织的许多招聘，都过分强调应聘者在某个狭窄领域的表现，而忽视了那些缺乏这种经验但头脑聪明的可塑之才。大面积撒网，就有可能发现未来之星，而这样的人才所需要的，仅仅是证明潜力的机会。
重视多元化。今天，不管是在商界、政界，还是学术界，无不要求应聘者“多元化”。就组建团队而言，我们同样深深信奉“多元化”这种理念。主流的多元化定义，注重的是个人的种族、性别、宗教信仰或者饮食偏好。不过，我们对多元化的定义有别于主流。有两个人，碰巧一个是白人，一个是黑人，都毕业于美国格罗顿中学，在哈佛主修经济学，在华尔街工作过两年，且都在沃顿商学院获得金融学MBA学位，那么，这两人究竟有多么不同呢？本书讨论如何在你的组织中做出更加成功的决策，而依靠像数豆子一样去考察人才，是做不到的。我们谈及重视多元化，并不是指任意武断的行为，而是指经验的多元化。
以麦肯锡为例，从种族、性别或学校背景来说，这很难说是一家多元化的公司（在美国，典型的麦肯锡顾问是：白种人、男性、毕业于全美排名前五的商学院的MBA）。尽管如此，过去10年来，麦肯锡仍在一次次地研究如何加强咨询顾问的多元化，因而，它的人员组合正日益走向多样化—这是有充分理由的。不过，这方面的努力，一直着重于招聘更多具有不同背景的人才。例如，公司正日益多招法学毕业生、各学科博士及特殊行业人员。
丹·韦托曾任麦肯锡匹兹堡办公室招聘主管。他表示，一个团队的真正价值，源于成员的多元化以及“背景、爱好和智力”的适当平衡。他一般依靠猎头公司，但是，如果能够有益于组建最好的团队，他也通过“非传统”渠道招人。
团队多元化的真正价值是什么？除了拓宽团队所掌握的技能，还能为解决问题提出创新的观点，挑战那些很容易想当然的假设。有了多元化，团队还能感到整个解决问题的经历更有意思。真正的多元化，不仅能加快解决问题的进程，还能促进每一名团队成员的发展。
招聘程序系统化。如前文所述，麦肯锡遵循严格、正规的招聘程序。它拥有一支由咨询顾问和专业人士组成的专职团队，负责针对每个目标学校制订详细的招聘计划，具体列出任务清单和预算。他们精心确定候选人，跟踪这些人的情况，并经常与那些相中的热门候选人进行沟通。无论你是否最终通过了它的招聘程序，都无法质疑其效率和效果。麦肯锡引以为豪的是，它能够避免“招聘错误”。
要想改进招聘，就要花点时间建立一套完整的招聘流程。例如，比尔·罗斯正致力于将通用电气的招聘流程系统化。
通用电气各个层级人才济济，但也有不符合要求的。招聘，尤其是面试流程，能起一些作用。这是麦肯锡的强项，因而，麦肯锡的职员百分之百都是业绩卓著的顶尖高手。系统、完整的招聘流程，能在这方面发挥作用。我还没有机会向通用电气全面传授这些经验，不过还真有这种必要。
不是所有的公司都需要像麦肯锡那样在招聘方面投入大量的精力和资源。它们可能不像麦肯锡那样每年招那么多人，也可能不需要那么多的世界顶级人才。但毋庸置疑的是，雇员是每一个组织的重要组成部分，因而，你应该好好思考自己的招聘策略。在这方面，可以向麦肯锡学习的关键经验，不是招聘要多正式，而是要重视事先规划，并保持招聘流程的完整性。
三：
实施指南
考虑自己的组织时，必须要回答两个关键问题：该聘用什么样的人？怎样聘用？
要回答第一个问题，需从自己的业务需求出发，不应仅仅是简单的基本工作描述。这个人将负责的最主要任务是什么？尽管所有的职位都会涉及大量工作，不过你可以用电梯法则（见第5章）来评估一下这个岗位，将岗位描述压缩成几句话。再回到Acme装饰品公司的例子中，假设你现在负责为垫圈部门物色一名采购经理。此人将负责以尽可能低的成本确保树脂、塑料和特种聚合物等生产原料的供应。
草拟一张清单，列出胜任上段所述主要任务所需的关键能力和背景。物色采购经理，其实寻找的就是电话沟通能力、谈判能力强以及具有数学或会计背景的。注意，熟悉垫圈生产这一点不用列出，因为你要相信，Acme完全可以对入选者进行这方面的培训。而如果缺乏清单中列出的技能，培训起来可就难多了。
现在，你已经知道想聘用什么样的人。下一个问题，怎样找到合适的人选？你需要制订一份计划，明确可能的来源，详细列出所要完成的各项任务和所需的种种资源。你决定由乔和罗宾两人共同负责垫圈部门的招聘事宜。他俩将重点关注当地社区学院近期的数学和会计专业毕业生，最好有一点制造业经验，但这并不是必要条件。他俩还要有一笔临时预算，以备在社区学院招不到人时到邻近各县物色，而社区学院如提供的是一份过去5年的毕业生名单，也需要额外预算。你还可以在当地报纸上刊登一则广告，或是在主要的求职网站上发布招聘启事，因为，你永远也无法知道谁会冒出来。
现在，考虑一下新任采购经理将带领怎样一支多元化的团队。如果每个人的背景相同，个性相同，你可能就会错失多元化组合才可能激发的创新机会。比如，如果一名成员来自其他国家，他就可能对人际关系有新的看法，从而有助于你处理与供应商的关系。再比如，另一名成员具有计算机编程经验，他可能会改进你的库存管理系统。仅仅向不同背景的人敞开大门并不够，你还得去寻找他们，而本节的建议，便是良好的开端。
Part2：内部沟通
沟通是有效管理团队的最重要内容之一。没有沟通，团队就无法运转，然而，它的重要性却往往被低估。不过，没有放之四海而皆准的最佳沟通方式，因此，本节我们将探讨一些具有普遍性的沟通原则，这些原则应有助于你培养自己的沟通能力。
一：
麦肯锡方法
麦肯锡的一条原则表达了沟通的重要性，即：让信息流动起来。
让信息流动起来。信息就是力量。与其他资源不同，基于团队工作的需要共享信息，会使信息的价值得到提升。要使团队获得成功，你必须保持信息畅通。你总不会希望某人仅仅因为不了解信息，而做出错误的决策或对客户说错话吧。
团队主要通过发送消息和召开会议来进行沟通。两者都应简明扼要。此外，要记住处处留心皆学问的艺术，即要时常会见团队成员，从而与不参加预定会议的成员保持一定的联系。
二：
经验与实例
每一个组织都会建立起“沟通文化”，来主导内部沟通的方式和频度，麦肯锡也不例外。在麦肯锡的对话中，你大多会听到一些特定的用语（如“期限到来之际”“那又怎么样”，及“客户影响”等）。你还会见到一些惯有的风格（比如电子邮件都很简短，将问题分为3类，24小时内答复等）。鉴于我们是为其他组织提出建议，因而，我们认为，讨论普遍性的原则而非麦肯锡的具体做法，应该更为重要：
记住，你有一张嘴，但有两只耳朵
重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的
沟通过度胜过沟通不足
记住，你有一张嘴，但有两只耳朵。迪恩·多尔曼离开麦肯锡后，曾在通用电气和两家新兴高科技企业工作。他一向健谈、性格外向、幽默诙谐，这给他的职业发展带来了很多好处，不过，他也懂得倾听的价值。
我最近的一个职务，是担任银橡树公司总裁，其间，我的倾听技巧起了不可估量的作用。我为董事会效力一年左右，听取了公司高层对于业务问题的讨论。为了更好地掌握公司的情况，我就任总裁后的第一件事就是“看、听，学”，和公司内40多名关键人物逐一进行两三个小时的面谈。在我检验自己对某项改革的假设之前，应该弄清人们的确切想法。
大多数人总是说的比听的多。在管理领域，这可能会出问题。我们不仅会因缺乏重要的事实依据而冒决策错误之险，还可能招致对变革的抵触，因为相关人员会觉得，自己的意见没有得到重视。尽管首席执行官等人物意识到了倾听的重要性，但是，在学校课程或公司培训中，又有多少涉及这方面的内容呢？
阿兰·巴拉斯基现任职全球最大的咨询与会计师事务所之一普华永道，他对此铭刻于心：
一想到团队工作方面的重要经验，我脑子里蹦出的就是：沟通，沟通，再沟通。无论是重大决策、里程碑事件、项目，还是其他什么事情，都是一样。我的经验是，听的价值胜于说。
如果我们说的只有听的一半，这个世界会变成什么样？谁知道，没准会少呼出一些二氧化碳，减轻全球变暖的程度。或许还会减少一些噪声污染。我们也许会学会字斟句酌，也许会更加深思熟虑。在本章后文的实施部分，我们将讨论一些具体的倾听技巧。
重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的。在当今职场，误解比比皆是。沟通是一门艺术，处处有推理，时时有旁敲侧击，微妙的差别无处不在，要如愿传递我们的信息，可谓非常困难。而个性、文化背景和各自安排的不同，又使得这些问题更加复杂。
为了减少团队间发生误解，麦肯锡建立了一套人际交往技能培训计划。培训主要有三方面内容：第一年为角色扮演互动培训，第二年或第三年为高级人际交往技能培训，同时，还有广泛运用于大多数项目团队的MBTI职业性格测试。这些培训，说明了灵活进行口头沟通的重要性。
我们都有一些源于抚养、教育和培训等习惯的沟通方式。我们的用词和语调，在与同事和客户的日常交流中产生重要影响。因而，有必要有意识地认识自己的沟通方式，有时还得改变。正式的培训计划，如麦肯锡所采用的计划对此会有所帮助，有助于我们培养自己的沟通技能。对我们身边的人、父母、配偶和朋友，也能有所帮助。
李·纽曼是HR One公司负责在线产品开发的执行副总裁，他讲述了离开麦肯锡后如何将这种工具带到新的企业。
麦肯锡的人际交往技能培训对我的影响极大。这种培训，对我制定出让个人在团队中发挥最大潜能的策略来说，价值不可估量。我带过来的具体工具之一，就是MBTI职业性格测试。我们广泛使用这项测试，它帮助我们平衡个性和工作风格的多元化，并更好地为工作服务。
熟悉自己的沟通风格，理解他人也有自己的独特风格，我们往往就能够听出弦外之音，知道别人真正在说什么。
沟通过度胜过沟通不足。烤鸡的时候有一个火候问题。火候太过会烤焦，火候不到，就可能吃坏肚子，也许得飞快冲到急诊室。沟通也一样，我们往往不是说得太多，就是交流不够，很少能恰到好处。然而，就像把鸡烤焦了总比没烤熟要好一样，沟通太多总比沟通太少要好。
我们来比较一下沟通不足与沟通过度的代价。沟通不足会导致信息的缺乏，进而出现错误。这还会使团队成员感觉被排斥在外，由此产生距离感，从而破坏团队士气。甚至，我们为了节约时间而不传递信息时，结果往往不得不在事后弥补。
沟通过度的代价通常要小得多。没错，当你提供太多的信息，忙碌的高管会心烦，但整个组织要付出的代价并不高，除非过度沟通走向了极端。在信息流动中增加一些人，边际成本很小，特别是现在，电子邮件、语音邮件和内部网络等现代通信工具使用又如此方便。
此外，沟通过度的代价也大多是“机会成本”：高管本可用来开展增值工作的时间，现在却不得不更多地用来过滤和吸收信息。沟通不足，却可能会失去客户，发生意外，惹出官司。与这种价值的损毁相比较，你就会明白，我们为什么会说，信息多了还是比信息少了要好。当然，这一假设也是有局限性的，应该具体问题具体分析。但总的说来，既然错误难免，那就还是犯沟通过度的错误吧。
三：
实施指南
有什么具体措施能改善所在组织的沟通状况？首先，开展正式的倾听培训。在对麦肯锡校友的调查中，我们发现：一般而言，他们离开麦肯锡后加盟的组织中，人际交往技能培训远比在麦肯锡的少。自然，并不是所有的企业都属于知识型行业，不过，企业培训正日益成为获得竞争优势的来源。企业培训的支出非常庞大，然而却仅有一小部分用于倾听培训。倾听和组织行为方面的外部专业顾问，可以帮助诊断某个企业内部的沟通状况。在这方面，麦肯锡就经常性地借用外部咨询顾问的力量。
其次，启动一项性格测评的计划，并将其纳入企业人力资源管理的内容之中。第一步，要为企业找到适当的测评工具。麦肯锡采用的是MBTI职业性格测试，大多数新进公司的咨询顾问（甚至他们的配偶或其他重要相关人物）在职业生涯的早期就接受了这项测试。这种工具有助于评价个人的基本性格和沟通风格。具体来说，它评价个人的交往类型、解决问题的方式及敏感性。你可以用它来评估某个项目团队或部门成员之间的个性差异，从而明确处理冲突的策略。
Part3：联络感情
联络团队感情这一概念尽管易于理解，但却常常被忽视。原因何在？也许，是因为商业的本质就是冷漠地一路向前，只注重结果。我们常常发现，自己置身于生硬的团队之中，因为我们往往过于注重最终的结果，而忽视了过程的价值。本节旨在提醒你，请花点时间和精力联络团队感情，你所需要花费的，也许就是那么一点点时间。
一：
麦肯锡方法
关于联络团队感情，麦肯锡有两条经验。
掌握火候，保持团队士气。没有人喜欢走进冰冷或酷热的房间。所谓把握火候是一种比喻，它强调与团队成员保持联系，在充满挑战的项目进程中保持士气和热情的重要性。负责激励士气的人员，应掌握稳定的进程，向团队所有成员通报项目的进展及各位的贡献，尊重每个人，相互了解并体谅他人的难处。
一点联络感情的活动，会大有裨益。如果一个团队每天工作14个小时，每星期工作6天，那么，在剩下的宝贵时间里，大家最不愿做的，就是一起去迪士尼乐园或到城里最昂贵的餐厅聚餐。搞这样的活动当然可以，但重要的是应保持平衡。太多或太少都不好。其实，工作期间也可以联络团队感情，那就不时放松放松吧。
也就是说，在筹备团队联谊活动时，要讲究策略。重点是人人都乐于参与的活动，如果可能，让他们的家属或好友也参加。
二：
经验和实例
麦肯锡校友们往往表示，在离开公司后的新岗位上，联络感情的活动不再是一种规定。因而，他们没有径直建议去度假村、共享丰盛聚餐或携家带口参加集体娱乐活动，而是提出采用较为保守的方式，当然，目的仍旨在通过联络团队感情来提高绩效。这方面的经验可总结为两条：
抽时间共处（但不要太多）
丰厚回报
抽时间共处（但不要太多）。丹·韦托负责美国保险巨头康塞科公司战略分部时，在联络团队感情方面投入了大量精力，提出了一些新的想法：
我相信，团队活动是必要的，这是我们在麦肯锡的叫法。这家公司和许多其他公司一样，不大熟悉这种观念。不一定要花很多钱。如果你考虑到对提高生产力的影响，考虑到增进彼此了解所鼓舞的士气，从成本与收益的角度来看，即便带十几个人去撮一顿，也算是便宜的。我非常相信这点，所以有时甚至自己掏腰包请大家。
在这些活动中，大家会拍照留念，把照片搁在办公桌上，这有助于帮助我们增强集体认同感。有些部门也在效仿，但可能做得还不够。
也许他们应该再做一些尝试。麦肯锡校友的其他例子也证实了韦托的观点，如果大家能在工作之余娱乐娱乐，这既会带来丰厚的回报，也不会有多大的支出。
联络团队感情，不一定要有娱乐主题，工作中一样可以增进感情。麦肯锡的培训活动安排在具有异国情调的地方，培训地点就是令人难以置信的度假村（通常会有高尔夫球场、滑雪胜地或者海滩）。现就职于雷诺兹公司（Reynolds & Reynolds）的库尔特·利伯曼将这点铭记于心：
我从麦肯锡带走的最有效的方法之一，便与联络团队感情和解决问题有关。每隔一个月，我就会与公司最高两个级别的人员在公司外面找个地方待上半天。大多数工作是分组完成，互相汇报成果。有时不同的小组解决的是同一个问题，有时不是，但始终在联络感情。
这个例子说明，团队活动也可以在工作中开展，仍然有助于联络感情。不一定要到什么新奇的地方，只要换个地方，就会创造出不一样的世界。
麦肯锡的校友们还建议要注意适度。按喜剧演员史蒂文·赖特的话来说，就是：“你不可能拥有一切，不然你该往哪儿放呢？”太多的联络活动，可能会让团队不堪重负。而这也正是一位校友离开麦肯锡的原因：
有时，麦肯锡对联络活动的要求太过严格。事实上，我最终无法应付的就是这种生活方式。除了正常的客户工作，公司要求太多了，如参加招聘活动、团队晚宴、在职培训等。我为了客户的项目那么辛苦工作，还让我抛家舍子参加公司组织的度假活动，或者花一晚上去取悦可能要招聘的分析人员，这没法让我兴奋起来。这些额外的要求发展到了失控的地步，因为高层没有人关注这些（要求）负担有多重。具有讽刺意味的是，一个人越是成功，要做的额外工作就越多，也就越有可能离开公司。
也许因为这种担忧，某些公司干脆避免类似的社交活动。我们不建议这样做。这种活动所带来的提高绩效的效果，在大多数现有的工作环境下是无法复制的。我们建议，少安排一些活动，但要讲究策略。特别注意时机、类型及参与人员，确保以最低的成本创造最大的效益。
丰厚回报。Acorn系统公司是一家技术咨询公司，总裁兼CEO史蒂夫·安德森一进公司便发现，这里的工作气氛甚至比麦肯锡还要紧张。不过，他告诉我们，这儿的回报也更丰厚：
在Acorn比在麦肯锡还要紧张，因此，我们不得不既要努力提高士气，又要促进团队间的感情联络。我们在工作中几乎没有丝毫松懈。因此，为了完成任务，我们会举行长时间的美好晚宴，会住舒适的宾馆，还会举办派对。令人惊异的是，在如此紧张的氛围中，咨询顾问仍然斗志昂扬。我们还有其他的回报，如经常性的工作晚宴，办公室有星期五餐厅供人人享用（Fridays in the Office）。周末谁都不用加班。所有这些制胜的回报哲学，几乎都是从麦肯锡偷来的。
当然，不是所有的组织都如此紧张（谢天谢地）。不同类型的回报，会在不同的公司见效。比如，有些校友提及自己的新公司实行发奖金、奖品、多休假或公开表扬等。这样的回报不一定是物质上的。往往，广泛宣传的表扬，简简单单，甚至比物质刺激更能提高绩效。
三：
实施指南
在筹备联谊活动时，要牢记两点：文化和资源。
和管理学的许多主题一样，就如何更好地促进团队感情而言，组织的文化背景（或部门、团队的文化背景，因为一个组织内部也会有不同的亚文化）发挥着重要作用。各公司的规定和可接受的行为千差万别，比如，一家典型的硅谷电子商务公司的某个团队可以在外面狂欢一夜，而这在宝洁公司看来却是不可能的，因而，我们不敢斗胆建议究竟哪些活动最适合你。不过，我们仍然相信，适当的放松，对大多数公司来说都是有所裨益的—当然，并不是说筹备不讲策略，开支不加控制，只要大家工作起来更舒畅就行。除了年度公司野餐和高尔夫之外，我们还建议你考虑其他活动，如玩卡丁车、打保龄球、滑雪、打彩弹等，只要能让大家换换脑子，有助于联络感情的活动，都可以考虑。
一旦你提出了最终的活动方案，就得考虑活动资金问题。300人一起去玩彩弹，花销可不少。坦率地说，我们是假定一定数量的联谊活动能提高绩效。这在我们看来直观易懂，而且，鉴于众多的公司花费大量资金来组织这类活动，看来全球大多数公司也这么认为。尽管如此，如果你的组织在联络感情方面投入不多，你可能得汇报一下这种活动的好处，从而说服掌管单位钱袋子的人。
如何着手呢？如果公司的决策者喜欢定性的分析，你可以呈交一份建议，直观地说明联谊活动可提高绩效。另一方面，如果你所在企业的文化推崇量化论证，就要对可以提高的绩效进行财务分析。如果能在自己所处行业或公司中找到最佳实践的例子，如有某个尤其擅长联络感情的业务部门，不妨用它来支持你的论述。还可以先搞小型试点。如果你能通过绩效的提高，来证明这种活动的好处，那就拥有了起点，可以从这里出发，在整个企业内推广联络感情的活动。
在筹备活动时，切记要适度。例如，一年内只规划几次主要活动。尽可能地让更多的人参与筹备过程（甚至可以发调查表征求意见）。这样，大家会更加积极地参与，最终更容易得到认可。另外一个实用的窍门，就是要评估员工对不同类型活动的满意度，坚持开展最受欢迎的几种活动。最后，不要忘了讲究娱乐性。
Part4：个人发展
我们认为，一份令人满意的工作，应该给职员提供广泛的发展空间。个人的发展，并不仅仅依靠经验的积累，还要借助目标设定、绩效评估以及反馈程序等来实现，既有助于雇员实现事业上的目标，又有利于企业实现发展目标。
本书最初的提纲，也可以称作我们的初始假设吧，本来没有个人发展这一章节。然而，在重温麦肯锡校友们的访谈记录后，这个主题浮出了水面，成为麦肯锡校友在麦肯锡所吸取的最重要经验之一，同时，这也是他们在新的工作岗位上积极运用的一条经验。我们希望，读完本节内容，你能够认识到，在团队管理方面，最重要的一项职责，就是要保证团队的每一名成员得到发展。
一：
麦肯锡方法
麦肯锡精心培养能够解决商业问题的一流咨询顾问。在麦肯锡的企业文化中，个人发展的概念如此根深蒂固，这已成为它的第二个特质。
二：
经验和实例
我们剖析了麦肯锡的个人发展状况，访谈了麦肯锡校友，以期找到其他企业用以评估和改进自己的培养计划的途径。麦肯锡校友们明确告诉我们，他们是如何将麦肯锡的经验运用到新单位的。他们给了我们两个总的指导原则：
制定远大目标
定期评估，保持平衡
制定远大目标。我们采访吉姆·班尼特之初，他正负责科凯国际的零售银行业务部。访谈一开始，“绩效抱负要远大”便成为我们讨论的中心话题。
在新的岗位上，我所掌握的最重要的麦肯锡工具，就是能够制定非常远大的绩效抱负，并推动组织去实现这个抱负。例如，我和我的团队制定了削减一亿美元成本的目标，并公之于众。这目标是够宏伟的，但我们会积极进取，努力实现，当你有了“不成功便成仁”的决心，所能做出的成绩的确令人惊叹。
适合于组织的，同样也适用于个人。抱负远大，成果就大；预期低，效果也差。发展意味着变化，意味着很多人会感到不自在。通过制定宏伟目标（也意味着丰厚的回报），主管人员就可以克服因惧怕改变而产生的惰性。制定至少初看之下无法实现的“过火”目标，会迫使雇员及整个组织表现出创造性，激发出能力，为实现目标而奋斗。
定期评估，保持平衡。反馈是一把双刃剑。一方面，我们渴望知道别人对自己的评价，既可借以自我提高，又可满足自尊心。而另一方面，当我们不得不面对自己的不足时，反馈又会让我们感到不安。如果处理得当，反馈便是个人发展的一把最重要的利器。在这方面，麦肯锡给我们提供了一些好的经验。
麦肯锡创建了若干正式的个人发展工具，你可以拿来为我所用。首先，为每名咨询顾问指定了一名正式的导师，即发展组长（Development Group Leader，DGL）。这样的人物通常是公司合伙人，负责跟踪咨询顾问在公司内的发展，能够掌握对某位咨询顾问的所有绩效评估，会与项目团队的其他成员详细讨论这些评估。
麦肯锡也使用一种正式的评价表，在每个项目完成后，项目经理或合伙人要为每名相关咨询顾问填写此表。其中包括一系列重要的技能（分析能力、人际交往能力、领导能力等），会写下对每个层次的咨询顾问在每个方面的具体期望。麦肯锡的某些办公室还实施全方位的反馈计划。根据这样的计划，与咨询顾问存在联系的任何人都要对他进行评价，包括下属、同僚、上司甚至行政人员。麦肯锡的许多团队还进行团队绩效评估，明确地对团队合作的绩效进行评估。在麦肯锡，不存在反馈不足的问题；事实上，有些人可能还觉得反馈过头了呢（本节末将论及这一点）。
麦肯锡校友认为，这些评估技术非常有效。走进新单位后，有些就没有这种反馈机制。现任梅隆资产管理公司总裁的罗恩·奥汉雷曾尝试在该公司建立类似的畅通反馈渠道。对于自己的尝试，他反思道：
真正的团队都具有开放、畅通的双向反馈渠道。这在等级森严的传统企业是难以做到的。在这里，尤其对我来说，开放的反馈已成为一种生活方式。
芭芭拉·古斯是Digitas公司副总裁兼市场副总监，她也在麦肯锡掌握了一些具体的工具：
我曾经在自己的团队非常有效地运用了类似团队绩效评估的工具。我曾经加盟过的一些组织，往往在团队成员选择、评价和发展方面都不彻底。在这方面，（麦肯锡的）发展组长是个重要角色，而其他组织往往会忽视这一点。在麦肯锡，你真的觉得有人在支持自己的进步。
这种严格的经常性评估和发展建议，并非人人适用。即使我们每个人都能得到发展，但在发展的道路上不时会遇到令人不快的障碍。有人认为，麦肯锡忽略了平衡问题。在进行评价时要考虑两个因素：数量和类型（是积极还是消极）。
数量问题，即多少评估才算充分？评估太少，员工会一头雾水，只能依靠自我评价能力来向前发展。评估太多，可能会对士气产生负面影响。雇员也许会觉得压力太大，太在意评估，以致忽略了本职工作。
三：
实施指南
正如我们在本节开头所言，个人发展是持续、循环的。当你负责某人的发展即你充当领路人时，就得为此人制定发展目标，且这种目标要同时满足集体和个人的需要。然后，你必须评估该员工的工作绩效，并提供反馈。还要根据这种反馈，制定新的目标，开始新一轮的循环。
和本书的大多数实施指南一样，首先要明确组织的目标。你的员工（或你自己）负责的最主要任务是什么？在咨询业，可以分为分析、团队合作以及汇报。在上述每个方面为每个人制定宏伟的目标。还要考虑你指导的那些人的目标。你应该与他们见面，为他们制定工作事业上的目标，并将这些目标纳入你所制定的目标范畴。
接下来，考虑如何将这些目标与你的雇员进行沟通。是通过一贯执行的正规程序，还是比较松散，依靠更有经验的雇员口头转达和建议？这两种方式都各有优劣。选择哪种，取决于你的企业文化。很可能你知道哪种方式最适合所在企业的文化。
某些企业尤其难以改变，原因在于，关于公司的正式和非正式程序以及各种激励计划，员工们已经形成了一定套路，甚至还形成了完整的特性。
绩效评估要满足三个标准：要客观，要以事先制定的目标为依据，要只考虑你负责指导的人所能控制的事件。指导过程要从员工的角度出发，客观性必须是第一位的。你不一定要喜欢指导的每个人，但绝不能让个人感情妨碍你的工作。此外，如果你没有事先就你的预期进行沟通，员工就会觉得很盲目；这样，你就不能指望他达到目标。不要对他无法掌控的事横加指责；如果客户破产了，或是经济突然衰退，不大可能是他的错。
最后，考虑一下你所在企业的反馈频率和反馈方式。许多人想当然地以为，发展评估就是提出反面意见，指出错误，提出改进建议。然而，积极的评价，在个人发展过程中也发挥着重要作用。
我们来探讨一下积极评价和消极评价对绩效的影响，并用一幅图来说明我们以经验为依据的假设。如图6-1所示，绩效曲线随评价的性质发生改变。简便起见，把评价分为积极评价和消极评价；消极评价指出不足，积极评价赞扬优点。对了，措辞委婉的消极评价并不是积极评价。
以下是图6-1所表达的信息及我们的假设。首先，一些消极评价能对工作绩效产生重要影响，缺少这样的评价不利于个人发展（如果好好找找，谁都会发现自己有可改进的地方）。但是，太多的消极评价会很快让个人的表现急转直下。人非草木，只能听进和喜欢一定数量的消极评价，再多了就会打击斗志、士气低落。积极评价绩效曲线的斜度要和缓一些，这表明需要较多的积极评价，才能真正提高绩效。不过，积极评价对绩效的影响持续时间要长些，最后会达到最佳平衡点。超过这个点，积极评价就会显得表面化，或者让人觉得难以置信。
总之，通过这幅图可知，最好的策略是保持反馈的平衡。指出缺点和改进空间的确重要，但要避免过头，不能每一点都是“改进意见”。积极评价也有着至关重要的作用，人人都可以多说“好样的”“你真棒”等言辞。再次声明，平衡是关键。如果是言不由衷，太多的称赞会产生反面效果；如果又没有指出任何改进的领域，更会如此。
结 论
过去50年来，学术界和实际工作者广泛重视团队管理和领导力研究，出于合理的原因，这方面的微小进步，就可以产生明显的效果。因此，本文中提到的大部分概念都不新鲜。相反，我们的重心，乃是从麦肯锡咨询顾问丰富的团队工作经验中，淘出智慧的金子。
团队管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术，本文提出的具体建议也许并不适用于所有情况。即便如此，慎重选择、时时沟通、精心联络团队感情以及有目的性的发展等，这些普遍性的原则，都可以为我们所用。
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