在当今复杂的营商环境下，看各个企业的营销团队和业绩结果。团队管理的架构千差万别，管理手段也是各有特点，销售业绩更是不可同日而语。为什么同样是做团队管理，结果巨大的差别化的原因是什么？！
营销团队因为销售模式不同，可能也是一个需要思考的大问题。在当今的社会环境下，营销团队在人力资源的眼里看，到底是企业的固定成本还是人力资本，这个问题也确实值得深思。
新冠肺炎对人类是一场灾难，如果在这场人类生存危机中，也存在着“危”和“机”两个方面，“危”的问题界定的非常清楚，那么，“机”的方面问题是什么？就像平时看上去“健康的人”，定期做个全面体检，往往可以查出让人意想不到的结果。
这次疫情，就是评价企业营销队伍和管理模式的有效性的最好时机。一支队伍，有没有战斗力，能不能“打胜仗”，表面看都是一线人员的问题，深刻思考，一定是“最高团队管理领导能力”的问题。
曾经我写过一篇文章，谈一个好的领导的八项技能要求，卓越领导力之反思执行力。今天再看这个问题，突然感觉一个团队，能不能产生卓越绩效的关键竟然是领导的愿景、价值观和变革环境下的领导力，如果看计划、控制、执行和评估这些日常管理的内容，都必须以核心领导者的领导力为“源动力”，否则很难产生卓越的业绩结果。
这是一个特别是有意思的事情，曾经我们在管理上，认为是下属执行力的问题，在监督管理一线真实的日常工作上做足了功课。佩戴GSP定位看每时每刻的行为，上信息化系统做有效性评估，引进生产效能管理系统，对员工实时定位系统......
把工厂管理工人的ISO9000的管理理论用到销售人员的管理，强调PDCA的闭环管理，感觉员工做得好做不好的主要原因是精细化管理的问题，甚至常常考虑用激励因素的手段来激励员工的行动力。现实的结果，往往和企业的管理初衷背道而驰。
特别是一线销售员，天天不在管理的视野范围之内，管理的越严，员工的副反应越大，为了完成管理表格填写的要求，把完成管理表格当工作，忘记了业绩的目标，或者给自己完不成任务找到很好的理由，公司要求的都做了，实在是完不成任务，最后，销售团队迷失了方向。
我经常也在思考，企业这样“要死要活”的把一线业务人员往“死里管”，目的是什么？！
这个时候，我们会想员工的动力应该是主要问题，员工的行动不是被动的被管出来的，应该通过调整激励和考核手段来激发员工的行动力和工作的积极性，能有热情和激情就更好了。我们开始琢磨绩效考核指标和梯级激励政策，鼓励多劳多得，鼓励员工“力争上游”。
但是，现实又给了一个“措手不及”，很多员工“不求上进”的现象越来越突出。最近一次开会，强调了一天应该怎么做，一屋子人“认真严肃”的坐着，听完我讲应该怎么做，最后，竟然还是没有达到课程要求。
是技能的问题吗？培训好几次了，还是学不会，背后的真实原因是，你把销售员越往“死里管”，他们越是表现的消极抵抗，“报团取暖”，甚至到了反正指标太高了，大家一起“消极抵抗”，看公司领导下一步怎么干的状态......
现在的年轻人的成熟度挺高，场合把握的也挺好，至少，面上都看不出问题，估计是直管领导调教出来的。讲道理，都挺配合，挺给面子的......
所以，营销团队结果好不好，不是绩效考核的问题，也不是培训技能的问题，更不是数据化实时监控的问题......
现在的问题已经越来越清楚了，问题表现出来是销售结果问题和执行力的问题，实质是领导者的复杂环境下的管理能力问题。团队管好了是团队，管不好就是乌合之众！
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