前言：
市场经济利用人们对金钱贪婪的追求来推动生产和交易，造成供过于求，而过分的竞争则让销售变得困难。如何在激烈的竞争中尽可能销售成功，卖出尽可能多的东西？最根本的方法就是提高销售强度，即饱和攻击营销法。
华为在好几个不同的行业都取得了辉煌的业绩，其成功营销的核心思想就是饱和攻击。军人出身的任正非多用军事术语比喻市场营销工作，比如重装旅、班长的战争、训战结合、山头项目、饱和攻击、范弗里特弹药量等，都是华为内部常用的术语。
饱和攻击，顾名思义就是在营销上尽量提高强度，加大投入，直至成功。营销不成功多半是强度不够，不足以突破用户的防线。投入没有达到成交的阈值，不足以战胜竞争对手，得到订单，而饱和攻击可以明显提升销售业绩。需要说明一下，在本书中，营销和销售是不做区分的，文中哪个词更自然就用哪个词。
1、华为营销的关键策略——饱和攻击
和所有成功的公司一样，华为的营销攻势也相当猛烈，在公司内部，我们称之为饱和攻击。在发动饱和攻击之前，公司已经有了清晰的套路，把这些套路运用到极致，就可以赢得一个又一个订单。
发动饱和攻击的基础是产品价值被确认，销售打法成熟，而不是贸然出击，华为把这种销售方法称为尖毛草策略。
尖毛草是生长在非洲大地上最高的毛草之一，有“草地之王”的美称，但是尖毛草的生长过程十分怪异。在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有 1 寸高，人们甚至看不出它在生长、扎根，它的草根能长到28米长。那段时间，草原上的任何一种野草长得都要比它旺盛，没有人能想到尖毛草会是今后的“草地之王”。
半年后，在雨季到来之际，尖毛草就像是被施了魔法一样，以每天半米的速度向上疯长，3~5天的时间它便会长到1.6~2米的高度。
“饱和攻击”原本是一个军事术语，指的是由原苏联海军总司令戈尔什科夫元帅在美苏争霸时期，研究使用反舰导弹打击美国海军航母战斗群时制定的一种战术——利用水面舰艇、潜艇和作战飞机等携载反舰导弹，采用大密度、连续攻击的突防方式；同时在短时间内，从空中、水面和水下不同方向、不同层次向同一个目标发射超出其抗打击能力的导弹，使敌航母编队的海上防空系统的反导弹抗击能力在短时间内处于无法应付的饱和状态，以达到提高反舰导弹突防概率和摧毁目标的目的。
有过军人经历的任正非常常用军事术语比喻商业策略，“饱和攻击”这个词也就成为华为营销的关键策略。
饱和攻击在发动之前，要确认需求的真实性和操盘模式的可行性，前期要求在摸索的过程中，投入不宜过大。因为在探索道路时过分投入，不但浪费资源，也会产生混乱，动摇军心。
华为犯过几次这样的错误：2012年，企业网事业群成立一年，公司嫌销售额增长太慢，就极大规模扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能复制电信设备销售高歌猛进的发展模式。实际上，当时华为能够得到的市场并没有这么大的容量，结果招来的大量员工没事干，造成了一定的混乱。
企业在确认产品价值和销售方法之后，只有最大限度地发动饱和攻击，才能快速夺取最大利益。虽然饱和攻击是华为的一种说法，但实际上很多公司都在用。
2、何为饱和攻击？配置资源强攻
饱和攻击营销法最重要的一条就是配置许多营销资源，强攻是其最关键的要义。两军相逢勇者胜，在营销中，胜者通常都是投入营销资源更凶猛的一方。
思科从20世纪90年代开始即为网络设备行业的霸主，它通过一系列的营销行动打造了自己坚固、高效的营销赛道。思科也是一家非常注重人均效益的公司，对销售人员的人均销量卡得比较严，不轻易扩大销售队伍，以免增加成本、稀释利润。
作为一家销售强悍的公司，思科所创造的立体营销方式的壁垒很高，让竞争者不容易模仿，它在和美国本土大公司的竞争中屡战屡胜。然而在中国市场上，思科却没有成功遏制华为和3Com的合资公司H3C。
H3C当年的战术说来也简单，和中国许多企业的营销奇迹一样——增加销售强度。思科在全国建立了三个销售机构，H3C就在每个省建一个；思科有300名销售人员，H3C就配置1000名销售人员。这样，H3C就能更进一步贴近目标客户，用人海战术应对思科的高举高打。
2003年成立的H3C，到2010年的销售额超过了10亿美元，在爆发力比较差的2B业务市场创造了一个奇迹。
所以，饱和攻击的定义就是，厂商一旦找到一条被认为是有效的策略，就最大限度地投入营销资源。
饱和攻击主要包括信息饱和灌输与人员的饱和配置，而销售人员的主要作用是传播信息。归根结底，饱和攻击就是信息的饱和攻击。2C业务和2B业务其实是相似的，我们可以把2B业务的销售员看作人肉广告，把他们的销售活动看成信息的高强度传播，也可以把2C业务的把商业广告看作低强度、高覆盖的人员推销。
进行饱和攻击，不管是增加广告投入、增加营业网点，还是增加营销人员，都会带来成本的上升。该怎么办？
面对这个问题，应掌握两个要点：
第一，在成本和成功销售之间，要选择成功销售。中国过去的营销史就是巨大投入打败谨慎投入的历史，淘宝与易趣（eBay）、京东与当当、H3C与思科等许多案例都揭示了这个道理。
第二，饱和攻击有一个隐含条件，就是预期市场空间会扩大，即预期发动饱和攻击之后收成巨大。
华为公司曾在移动通信技术选择方面和中国运营商的网络建设不合拍，因此错失了小灵通红利。2003年，由于与美国进行了商业谈判，联通CDMA招标选择了技术较为落后的CDMA95，华为研发的CDMA2000技术又一次错失红利。两次错失，让华为的移动设备销售业务危机深重，而移动设备业务对通信设备公司而言是最关键的。
2008年前后，中国通信设备商迎来了最敏感的时期——3G前夜。华为在此次100多亿元的设备招标中，给出了6.9亿元的“地狱价”。首轮争夺，华为成功将自己在国内的CDMA市场份额提升到25%。在付出了巨大的代价后，华为扭转了不利的局面。
在中国，激进营销基本上都能战胜谨慎营销，这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。市场增长一旦到了天花板，饱和攻击就不再奏效，这一点一定要切记。
小米主打性价比模式，如果增长到了这个细分市场的极限，再用这招效果就很小；H3C市场达到10亿美元之后，增长也非常困难，再配置更多的营销资源，边际效益就很小了；2016年，OPPO、VIVO采用传统广告轰炸加密集地面营销的策略，手机销售增长率都超过了100%，然而到了2017年，继续增加营销强度却效果甚微。在达到饱和点之后，再增加营销投入，收益就会下降——最高点就是饱和点。
3、两个基本原则
综合上面分析，我归纳出饱和攻击的基本原则：
一、一种营销方式被证明有效之后，要抓紧时间扩大再生产，不要贻误战机。
饱和攻击的关键是信息饱和，充分向顾客灌输信息的方式多种多样，有广告、人员推广、炒作、占领更多的店面等多种方式。聪明的商家能准确地评估各种方式的利弊，找到最经济、最有效的信息灌输方式。
饱和攻击有一定的适用范围，一旦过了饱和点，营销投入就不会有有效的产出。评估饱和点的方式是对潜在市场空间进行估计。另外，一旦有明显过饱和的现象出现，一定要非常敏感地觉察并及时调整策略。
早年，华为的领导层一直讲饱和攻击，但当市场份额到了一定程度，他们转而强调人均效益，严控营销投入。举例来说，2014年，华为中国区的销售人员大约有14000人，销售额达到900亿元；2016年，华为中国区的销售额增加到2300亿元，销售人员数量却基本保持不变。
还有一个例子。由于送餐模式的崛起，方便面市场开始萎缩，这是无法扭转的现实。在这种情况下，统一方便面仍然进行大额度的营销投入。数据显示，统一集团2012年上半年的销售与推广开支是28.82亿元，2013年上半年，这项开支则骤升为32.08亿元，而2014年，这项费用高达34.98亿元。统一虽然大力营销，但结果却不理想，市场份额只上升了不到1%，经营上产生了亏损。在一个萎缩的市场上大力投入营销，预期收效是比较差的。
二、当一个业务处于上升期时，发动饱和攻击是最佳时机，一旦市场空间被填满，格局确定，饱和攻击便不再奏效。
在中国，早期冒险成功的经验教育了市场，所以每当冒出一个新业务，大家都拼命“烧钱”，进行饱和攻击。比如团购大战、打车大战、共享单车大战、支付大战等。这固然有资本充裕的因素，因为大家都想成为最后的垄断者。
用户的采购分为第一次采购和重复采购。第一次采购时，用户不了解你的产品，怎么推销呢？其主要原则就是发动猛烈的信息攻势，全方位铺货、打广告、强力地推等。而在重复采购时，用户已经知道产品的情况，再灌输信息就没什么效果了，所以此时要把信息灌输密度降下来， 转而提升用户服务满意度。
就像农民种地要根据季节，很多行业也有季节性，只是季节性不明显，优秀的销售会总结行业的波动规律，从而做出明确的任务分配。
这就是波段操作，道理很简单，只是绝大多数公司从未意识到。
按经济学原理，在竞争激烈的市场，一切资源都被有效地定价。如人流密集地的商圈租金一定贵，贵到无利可图的地步房东才会停止涨价，商家赚钱的秘诀是其能比别人更有效地利用位置流量。
饱和攻击也遵从这个规律，将“炮弹”投入处于上升期、关注度高的地方，才会带来放大效应，才能获取利益，就像书店总是推广畅销书。
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