白酒作为特殊的消费品，一方面具备快消品的属性，可随即消费；另一方面有具有部分耐用消费品属性，其保质期可以无限长。白酒还具有深厚的历史文化属性，一方面消费者在消费白酒过程中，比较看重品牌历史。历史越长，喝白酒时的体验越好。白酒的根本属性是一个精神消费的载体，精神消费载体的一个核心是不以成本加成定价，而是以消费心理定价。心里定价的商品具有奢侈品属性，提价能力极强，从而使得部分高端白酒具备一定的金融投资属性；另一方面，我国地域广阔，文化具备区域性和多样性，从而使得白酒具备一定区域特点。
总体来说，白酒的差异性显著大于一般的快消品，白酒渠道与其他大众消费品普遍强调不断渠道细化、深耕又不太一样，其渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性，并随着白酒本身行业的发展而不断进化。
白酒渠道发展历程
从历史来看，白酒渠道模式并不是一成不变的，而会随着经济发展程度、市场结构、行业发展周期、消费习惯等因素的改变而不断进化。纵观改革开放至今，中国白酒的渠道变迁大致可划分为以下五个阶段：
第一阶段：国营糖酒阶段（1978—1988年）：改革开放后，一方面经济发展，收入提升，对白酒的需求快速增长，另一方面白酒的销售权归各级国营糖酒公司所有。销售紧缺的局面和计划经济体制使得厂家缺乏市场运作和渠道布局的积极性和主动权。该阶段供给小于需求，属于卖方市场。
第二阶段：大流通大经销阶段（1989—1996年）：1988年价格管制放开后，大量个体和民营经济进入白酒流通市场，白酒流通市场由计划经济逐步转向市场经济转变，白酒市场逐渐形成厂商主导的传统经销商买断模式，大经销模式在厂商拓展市场初期，能够以小的资源代价，快速占领市场。
第三阶段：终端致胜阶段（1997—2003年）：该时期白酒行业衰退，白酒产量从339万千升下降至150万千升，白酒市场从卖方市场逐步转变至买方市场，一部分经销商敏锐地嗅到了改革的气息，紧跟时代步伐，成为了终端制胜渠道的先行者，如口子窖的盘中盘模式。
第四阶段：深度分销阶段（2004—2011年）：该时期白酒量价齐升，全国白酒产量从不到200万千升增长至1000万千升以上。白酒价格也大幅提升，如茅台零售价格从200元/瓶左右提升至2000元/瓶。我国白酒发展愈发成熟，消费者购买需求进一步多样化，销售渠道从单一走向多元化，买方市场结构更加显著，但经销商难以做到多渠道运营，而厂家通过集中资源投放等形式加强对终端的控制，重新获得渠道掌控权，如洋河的深度分销体系。
第五阶段：复合渠道阶段（2012年以后至今）：白酒行业逐渐从增量市场转变至存量市场竞争，便捷性、个性化、品牌化等消费需求促使商超、专卖店、批发、定制等销售模式陆续出现并深化，且在互联网普及和购买群体年轻化的影响下，新兴的电商模式异军突起，厂商和经销商均无法单独垄断整个渠道。
总体来说，我国白酒渠道发展愈发成熟，一方面保留了白酒商业模式特点，另一方面越发向快消品渠道模式发展，整体渠道效率不断提升。当前白酒渠道模式呈现新的特点：1）扁平化，由原来多级经销商渠道逐渐过渡到一级经销商渠道，公司直接对接市场、管理市场，实现生产商与最终消费者的近距离接触，企业利润最大化目标，并有效地回避渠道风险；2）精细化，企业根据自身产品特征采用不同的渠道模式，不同的经销商经营；根据不同的销售区域特点指定不同的销售政策，实现精细化管理，从而达到效用最大化；3）复合化，商超、酒店、餐饮、专卖、电商等多重渠道共存，实现不同区域、不同销售对消的全面覆盖，不断提高渠道深度和广度。
白酒经销商模式及特点
从终端形态来看，白酒渠道类型主要包括商超、餐饮、酒店、专卖店、团购和电商。从渠道运作模式来看，主要分为厂商主导和经销商主导两大类别。
白酒主要渠道模式
在厂商主导的渠道模式中，厂商在整个渠道中拥有绝对的话语权。做到这一点要么在产业链中拥有强大的品牌影响力力，要么拥有强大的市场精细化管理能力。前者以茅台的小经销商模式为代表，后者以洋河或古井贡酒的深度分销为代表。在经销商主导渠道模式中，厂商主要负责生产和品牌宣传，经销商负责市场开发和运作，主要有大经销商模式和总代模式，前者以五粮液为代表，后者以口子窖为代表。
1. 厂商主导渠道模式之贵州茅台
茅台的营销体系是典型的直分销模式，其中直销主要以自营店和线上形式实现，直销占比10%左右，经销渠道则多以专卖店、区域总经销商、特约经销商等形式存在，经销收入占比90%。
茅台渠道模式
茅台的经销商比较小，CR5集中度较低，基本在5%上下浮动，单个经销商规模通常在3-10吨。在政策上，茅台平等对待大小经销商，均采用裸价销售，且更加注重给小经销商增量。这种以小经销商为主的营销模式在加强终端控制以实现渠道下沉、贴合大众消费需求方面更占优势。
茅台能够采用小经销制度，并且对经销商有强大的控制权和话语权，离不开茅台强大的品牌力和自然动销能力，即小经销商无需太多市场运作能力便能完成销售。小经销商模式下有三个明显优势：一是可以控制经销商规模，增强对经销商的控制能力。茅台经销商平均销量规模仅5吨左右，平均营业额仅2000万元，前五大客户营收占比不到7%；二是更容易实现渠道网络下沉，茅台经销商渠道数量约3000个，已经下沉并覆盖全国市县；三是更容易抓住意见领袖核心消费群里，从而引领消费潮流。茅台小经销商都是当地商务、政务核心人群，具有强大的关系网络和社会影响力，容易推动和引领消费趋势。如今茅台规模与地位反超五粮液，获得巨大成功，离不开茅台独特经销商制度的推动，这与茅台品牌的拉动形成双轮驱动，奠定茅台的行业龙头地位。
贵州茅台渠道驱动力
2、厂商主导渠道模式之洋河股份
目前白酒行业大多仍采用传统的经销商售模式，这种模式下白酒厂商的重心放在了经销商，依靠经销商做市场开发与运营。而洋河销售模式更接近于快消品，这种模式中，企业直接开发市场。经销商功能弱化，主要负责物流和回款，整体渠道销量更加扁平、高效。深度分销渠道模式成功建立的关键，一要坚持渠道建设，在每个计划进入的市场投入人力物力打阵地战；二要通过标准化流程严格把控经销商。
洋河渠道模式
洋河在全国拥有终端合作网点达200万家以上，办事处或分公司385家，其中省内75家，省外310家。与公司合作的经销商数量约9000家，公司销售人员超5000人，销售员工占比34%。同时拥有3万多名地面推广人员，销售人员和推广人员共同完成市场开发、运维和售后管理工作。
公司在渠道管控和营销推广中已经形成一支行业内最多、理念先进、执行力最强的营销团队。渠道规模和管理能力已经成为公司核心竞争力主要来源之一。凭借深度分销模式，洋河收入实现高速增长，营业收入规模从2005年不足4亿元增长至2018年的200亿元以上，公司在品牌不占优势的情况下，成为行业排名第三的白酒公司。洋河的成功一方面是营销能力突出，另一方面是渠道方面借鉴快消品厂商主导的深度分销模式，增强了渠道的控制力，实现市场精细化运作。
3、经销商主导渠道模式之五粮液
五粮液渠道模式为大经销商制，该模式下，五粮液与大经销形成买断模式，大经销商负责区域内的二级经销商、客户开发和市场管理工作。与厂商主导的渠道模式不同，大经销制度更加注重于发展营销能力强的大经销商，通过设置总经销商，由其全权代理管辖区域的销售活动，并协助厂家管理部分小经销商或专卖店，并由此形成了不同层级的代理体系。
五粮液渠道模式
在大经销商制度下，五粮液的无需负责市场开发工作。公司的销售人员极少，仅576人，销售人员占比为2.3%，远低于洋河的34%销售人员占比。五粮液的渠道模式基础是强大的品牌拉动力和大经销商自身的市场开发与管理能力的结合。该模式的优点是对企业的管理能力要求较低，缺点是容易形成较大的经销商规模，造成公司对经销商的控制能力减弱和经销商规模变大后，缺乏进一步市场开发动力，渠道难以进一步深化、细化，导致市场基础不够牢固。
4、经销商主导模式之口子窖
口子窖作为中高档酒，其销售也以经销商为主。与五粮液大经销制度有一定差异，口子窖采用的是区域总代理模式，即在一定区域内，一般为县或市，选择达到一定实力的代理商，代理该地区的公司产品销售业务，并具体组织该地区的营销工作，包括为经销商市场操作留下更大自主空间。
口子窖渠道模式
来源：德邦证券
与五粮液的大经销制度依靠五粮液本身强大品牌力不同，口子窖品牌力弱，不能依靠品牌力维持渠道稳定。公司渠道是依靠经销商持股，完成利益绑定，有效维护产品价格体系和渠道利润的稳定。公司前三大经销商安徽省黄海商贸有限公司、淮北市顺达商贸有限公司和陕西天驹实业股份有限公司持股比例分别为 2.73%、2.5%和 2.02%，股权激励使得经销商能够在坚持长期利益上与公司保持高度一致性，在开拓及维护市场方面有着非常高的积极性。
总结
白酒渠道模式各有不同：不同价格带的企业渠道模式、同一价格带不同定位的企业渠道模式，同一企业在不同发展阶段的渠道模式均会有差异。总体来看，高端白酒靠品牌拉动多一些，中高端白酒主要依靠品牌和渠道管理双轮驱动，低端白酒靠渠道驱动销售。但是同一品牌力的企业也有采取不同模式的企业，如茅台靠厂商主导的小经销模式，五粮液依靠大经销商，洋河依靠厂商主导的深度分销模式，而口子窖则依靠区域总代模式。需要指出的是，案例分析的几家公司都获得了不同程度的成功。总之，不同模式并没有优劣之分，不同模式并无神秘之处，不同模式之间的核心差异在于执行力，模式易学，执行难到位。另外一个企业最重要的是找到与企业的品牌、管理、战略和发展阶段等自身资源禀赋相匹配的渠道模式，做到相得益彰，才能在市场中取得不断的成功。
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