赛车的魅力，在于弯道。因为相较于直道猛轰油门，过弯的时候，不仅考验车辆的性能，也更考验驾驶者的技术。
进入2019年，房地产行业的弯道已经明明白白的摆在眼前了。一些预判能力强的房企，从去年年中开始踩刹车，放缓拿地，改变战略，准备进弯。
面对弯道，每一个房企都希望能够刹车进弯-灵活转向-加油出弯，一个完美的弧度，然后潇洒过关。但是大多数情况下都会遇到各种各样的问题，要撤的地方撤不出来，资金周转不起来，要进的地方也进不去。这其中，80%的问题都出在运营上。
01
标杆房企都在促回款、换战场
有些开发商却看得懂、做不到
▿
房地产说的简单一点，就是低点拿地，高点出货。2018年对于一二线城市来说，显然是拿地的低点，新项目的拿地价占销售价的比重，从2016、2017年的38%骤降至18.33%，甚至比2015年还低。
面对这明摆着的利润空间，很多房企的选择都是，加快三四线出货，快速回笼资金，增加一二线城市的投资比例，实现战略转向。碧桂园、万科、恒大都一样。
以万科为例，根据中原的数据，万科在1-2月合计拿地283.36亿，比第二名多了上百亿。从去年一边喊活下去，一边拼命销售抓回款。收回来的钱，万科都拿到一二线城市买地了。
恒大则在加大营销力度，从去年开始88折促销，今年更是降低到85折。而且三月份，为了冲刺2019年一季度销售业绩，还启动了全员营销月计划，由许家印亲自主持会议，把促回款作为最重要的事情来抓。
一边减速回款，一边调整布局转向，一边准备粮草，为加速出弯做准备。这一波过弯的操作，稳得很。
但是很多房企，看得懂，却做不到，战略调整了，却落不了地，在转向的过程中，出现了很多的问题。
1、该降价的时候没魄力，市场降温以后很被动
去年年中，当大房企都在放缓拿地节奏、大力降价促销的时候，一些中小房企，还在大量拿地，赶三四线城市的末班车。
有一些房企，前两年冲规模，手里都是近2年新拿的高价地，明明抗风险能力有限，又不甘心轻易退出。该降价的时候，没有魄力降价出货，市场降温之后，只能被库存拖住。
例如，某项目总就表示，他的项目地价不便宜，房价只要降低1000块，项目利润就会少一半，没有几个老板能接受。等到市场转冷了，被动降价也很难卖动。拿地、销售都慢人一拍，总也踩不准节奏。
2、集团定的销售目标，一线总是完不成
很多房企，知道该怎么做，但总是做不到。集团给了回款目标，又没有配合相应的授权和奖惩机制。导致集团决策和一线目标不同步，做不到上传下达
例如，某全国性房企，项目营销策略的调整都要逐级审批到集团。集团的计划调整原则又比较死板，导致一线明明竞争非常激烈，要尽快启动高佣渠道带客，配合促销策略，集团营销运营中心却还要进行费用管控。一线营销手段被限制，缺乏有效的销售刺激工具，只能靠销售线硬卖，导致集团给的回款目标，一线目标根本无法完成。
3、好卖的货全卖掉了，剩下的都是滞销品，销售速度上不来
一些项目由于前期分期不合理，快速走量的产品和利润型产品的推售节奏没有把握好，导致项目好卖的户型，都卖掉了，也完不成销售目标，剩下的都是大户型和有硬伤的产品，销售速度上不来。
而集团为了快速回款，对项目设置了刚性的销售目标，并且考核销售目标完成度。导致一线明明已经出现滞销，还在不停供货，不停推新产品。
某项目甚至在前一期产品还有两百多套的时候，就推出新一期产品，最后剩下的都是结构性库存。不仅占用大量资金，项目利润也被拖没了。
这些问题的存在，往往让房企的战略调整效率很低，明明看着要转弯了，刹车不灵，方向盘也太重。最终不仅不能弯道超车，还有翻车的风险。
02
战略调整完不成
80%的问题在运营
▿
很多房企做不到标杆房企那么灵敏的反应速度，很多时候问题都出在运营。要让战略调整落实到位，从运营上做一些调整，能解决80%的问题。
一、管理权限下放，提高计划调整灵活度
市场快速变化的时候，需要灵活的销售策略和供货策略，销售端要利用启动渠道、价格调整、佣金奖励等等很多手段，多管齐下刺激销售。供货端也要做到以产定销，灵活安排开工量。
例如碧桂园从去年下半年，就调整了开工节奏，要求各区域对所有项目动工情况进行重新检讨，减少去化不佳的项目及处在正负零以下施工阶段项目的动工面积。
但是很多房企权限下放不够，集团审批权限和区域审批权限为60%、40%。导致项目节点计划的调整灵活度很低，一线没有审批权限，集团效率又不高，所有项目都有一系列拿地之初就定好的节点，为了不亮红灯罚钱，所有人都在抢节点。有些明明销售端已经出现滞销，开发还在按照计划的节点开工，导致大量堆货。
而且，目前全国市场太复杂，每个城市、每个项目的情况都不相同，一些房企对一线没有充分的授权，也很难快速应对市场变化。
明明该减速的时候，反而在加速。做不到以销定产，灵活调整。
△某标杆房企计划节点调整周期及审批流程
二、建立专门的运营团队，提高市场敏感度
这两年大运营很流行，大传统运营到大运营，就是从计划管理到经营管理，项目所有的目标不是赶节点，而是为经营负责。要做到这一点就必须要有专门的运营团队来替集团做经营决策。
例如，碧桂园集团就成立了专门的大运营小组，所有区域也成立大运营工作实施小组，由区域分管运营领导牵头，小组成员均有权代表其所在的中心表态和决策。
通过成立专门的运营小组，能解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、盲点等问题，真正做到横向协同。同时，对于各项目提出的所有支援需求和问题请示，都能够立刻跟进，及时反应，快速决策。
面对快速变化和高度分化的全国市场，运营小组能够从经营的角度来调整项目整体的运营节奏，也能对项目的经营状况，进行动态的监测和健康状况体检。有
一方面，能够对库存做到心中有数，灵活调整产销节奏。
之前明源君给大家说过，在市场下行期，销售将重回C位，责任重大。但是，房企要想快速销售回款，光靠后期的营销远远不够，最关键的其实是源头，也就是对存货的盘点和分析，要做到及时、准确。
同时做到以销定产，卖多少建多少，不要高估了自己的销售力，灵活安排，减少堆货。尽量控制滞销品的产生。
比如北京某房企，就曾经在内部推出过开工令、缓建令、停工令三个措施来调整生产节奏，根据产销平衡下达指令，然后跟踪执行情况。
举个例子，开工令是由项目公司根据财年目标确定的施工计划，如10月需要开工建设2 栋楼，那么需要9月向集团提交开工申请，然后经由集团营销中心给出库存意见再由运管中心下达开工令。如营销中心结合市场情况认为此时不宜开工，则下达缓建令，调整开工日期。
二是，能够及时应对项目难点，针对性攻破。
例如，一些项目的滞销品，要定制专项去化方案，设置专项奖励，并且根据市场反馈灵活调整。
三、激励机制和战略匹配，避免经营目标和业务目标两张皮
之前明源君给大家分析过，所谓大运营，归根结底是为企业战略服务的。
由于市场环境和企业的经营状况的变化，房企会出现阶段性的重点任务。要想让集团的经营目标和一线的业务目标统一起来，就要设置针对性的专项激励体系，提高重难点任务的优先级，否则就很容易出现经营目标和业务目标两张皮。
2019年，很多房企都要重点关注现金流，就要在追求ROE的激励体系里，设置资金回笼及沉淀资金盘活的临时奖励。否则集团在追求现金流，业务部门在追求利润，战略目标就很难达成。
旭辉很早就把团队激励改成了按照回款来提取，年底绩效很大一部分是根据当年创造的利润来计提奖金，而这个利润就要减掉你占用资金的成本。通过这种方式，所有的经营团队都能具备一般房企没有的经营意识。
小结
对于项目操盘来说，追求节点和指标本身不是目标，目标是让整个集团用最短的时间、最少的本金、赚取最多的利润。对于战略转向的房企来说，牺牲部分城市项目的利润，快速回笼资金，投入有更大潜力的地块，能让集团利益最大化。
这就是所谓的大运营，也就是战略牵引。每一个项目，不是追求单个项目的利润最大化，而是都服务于企业战略。用经营来牵引计划。
一台汽车想要快速行驶，弯道超车，必须要具备优秀的动力系统和驾驶技术。
一个企业要想弯道超车，就必须要建立一套成熟的大运营体系，培养一个有经营意识的骨干团队。这样才能让集团头部大脑的指令，能够快速同步到手和脚，整个企业身体组织高度协同，快速奔跑。
发表评论 取消回复