团队合作的新科学

《哈佛商业评论》杂志最新研究发现,很多企业客户在面对从战略规划到管理变革的挑战时,往往无法从各工作团队那里得其所需。但出现这一问题的主因并不能归罪于团队成员的不作为,而在于团队领袖、甚至是企业高管未能有效运用多元化的工作风格和观点。有些管理者只是一味无视人与人之间存在的深刻差异,还有一些管理者则不懂如何进行差异化管理或缓和紧张关系,或并未意识到不协调这种关系所带来的后果,由此导致一些最佳创意根本无法面世或得到认可,以致累及团队表现。

为帮助企业领导者挽回这一损失,德勤公司创建了一种名为企业化学的系统,用以标识四类主要的工作风格和相关应对策略,以帮助企业团队完成共同目标。研究团队请来罗格斯大学生物人类学教授海伦·费舍,他所进行的浪漫关系的脑部化学变化研究指明人的不同风格和相互作用,由此,研究团队开发出一个与企业相关的人类特性与喜好列表,并能从人们的工作行为作出判断。紧接着,研究团队还对超过1000名专业人士进行了评估,最后,研究团队与普林斯顿大学分子生物学家李·希尔弗合作,寻找商业人口的数据模式,并以数学方式推导出四种工作风格。

研究结果显示,每个人都身兼四类工作风格,但大多数人的行为与思考方式主要偏重于其中一至两类:开拓型人格趋于创造可能性,他们往往为团队带来活力与想象力,并勇于冒险且愿意凭直觉做事,注重抓大放小,乐于提出大胆新颖的想法与创意。监管型人格则趋于稳定,他们为团队带来规则和严格的纪律,务实且规避风险,看重数据、基准和细节,并认为吸取前车之鉴很重要。驾驭型人格趋于挑战和推动,他们注重结果和成败,秉承黑白分明的是非观,并且迎难而上,不回避问题,善于运用逻辑和数据。协作型人格往往带动团队合作,以团队关系和责任感为要,并倾向于大多数事情都是相对的,注重外交,并专注于达成共识。

一个团队若想将此四类工作风格有机结合在一起,就应意识到多元性认知有诸多益处,包括能增加团队的创造力和创新性,以及促进决策。而首要任务便是团队领袖应识别并了解团队成员的不同风格。比如,协作型成员反感一切能引起冲突的事物,但驾驭型成员则热衷于展开辩论,如果两类成员进行团队合作,往往会引起紧张关系与误解。而领导者一旦确定了团队成员的风格差异及其所带来的收益或问题,就要积极采取管理措施有效扬长避短。比如,让冲突型成员更多进行一对一沟通,以融洽双方关系;加大具典型特质的成员的风格定位等。(石璐)

《哈佛商业评论》