薪酬体系设计：薪酬激励:福利一再降，现金最吃香.doc

薪酬体系设计：薪酬激励:福利一再降，现金最吃香.doc

亚洲地区经济危机迫使企业和员工一道转变有关福利的观念。固定奖金没有了，激励性奖金大行其道。不过，请记住要付现金。亚洲地区福利调查

《世界经理人文摘》编辑部 著

    以前，惠普新加坡公司（Hewlett-Packard Singapore）向出差人员提供保暖衣物，还花钱替他们办护照。如今，出差已成常事，这些优厚待遇也就失去了意义。 

    "有些待遇已可有可无，"负责惠普公司新加坡及东南亚销售业务的执行董事Cheah Kean Huat（蔡建华）这样说道。因此，虽然该公司没有动手削减其主体福利措施，但已不再保留一些不合时宜的福利待遇。公司力求提供对企业和员工有实际价值的福利项目，如利润分红、公司贷款、教育津贴、住院医疗计划等。 

    象惠普新加坡公司那样先识时势的企业，正促使亚洲其他企业对福利待遇问题有全新的清醒认识。长期以来，企业不假思索地制定福利政策。别人给什么，我们就给什么。要吸引人才，就比别人多给一些。给保障，给各种花哨待遇，并把这一切都固定下来。 

    比如说，香港许多有英国背景的老牌公司仍向职员提供超乎寻常的优厚福利。Corporate Resources Group（编者译：企业资源集团）北亚地区负责人Elaine Ng（吴爱玲）举了几个例子："探亲旅费及津贴"、"极其丰厚的退休金远远超过香港劳工法的规定。"她说，这种待遇"现在已成掣肘之患。" 

    经济危机让企业看到了自身的愚蠢行径。企业没有能力这样一直提供既不为员工真正想要，也不是业务真正所需的待遇。 

    "以前的通行做法是根据市场行情提供待遇。至于是否符合企业战略，则大有疑问，"Watson Wyatt Philippines（编者译：华森威菲律宾公司）的Lynette Palma（帕马）和Maricor Cabading(加伯丁)说道。他们有数字为据。 

    去年，华森威公司调查了新加坡和马来西亚330家企业。在回复问卷的企业中，只有21%认为自己将薪酬规划与业务战略联系在一起。其余企业只是随大流，以求吸引并留住优秀人才。帕马说："企业现在已开始行动，以确保福利政策符合业务目标以及员工不断变化的需要。" 

    而员工的需要正从强调保障转向追求灵活，从与生活方式相关的花哨待遇转向跟工作相关联的便利优势，从固定奖金转向激励式奖金，特别是现金奖励。 

削减什么 

    并不是说，总体福利水平下降了。企业主要还是靠减薪或工资封项来解决薪酬成本问题。华森威公司高级顾问Russell Huntington（亨廷顿）说："业主对经济下滑作出反应时，并不把福利支出看作重要因素。"他指出，企业通常的反应是放慢加薪速度、推迟薪资调整、降低不定额奖金的数额。 

    企业资源集团的吴爱玲说，在最近的一次调查中，只有10%的企业在回复中称自己正在为削减成本而调整福利待遇。"取消福利待遇并不容易。一旦写进合同，再想收回就难了，"她解释道。正因为如此，在韩国这样一些亚洲国家中，尽管经济发生了重大变化，福利待遇却无明显变化。华森威公司助理顾问Sak Won Ryu（苏万柳）说："取消某些现有待遇，在法律上很难行得通。" 

    华森威香港公司顾问Steven Butler（巴勒）指出，许多雇主希望转而采用明确的业绩薪酬制。"意图控制成本，乃至降低未来的福利支出。" 

    企业资源集团马来西亚和新加坡办事处经理May Tong(梅童)说，新加坡企业也未开展实质性的福利削减。她指出，一些企业在大张旗鼓地探索削减福利的途径，但很少有企业真的大幅削减福利。就算有所削减，也是先拿比较容易的项目开刀，如海外旅行、俱乐部会员资格和另外一些待遇。 

    而有些项目，如牙科保健和医疗福利，在大企业中已根深蒂固，费用也不高，对它们进行削减会被人看成过于吝啬。 

    印尼的企业也不愿对员工福利进行大的削减。"据我们调查，1998年第二季度后的员工福利政策并没有重大变动，"企业资源集团印尼公司经理Rina Sjoekri（肖克利）说道，"只是福利的管理方式有所变化。"这指的是，企业减少或限制了能享受某些待遇的职员人数。 

    华森威公司的一项研究表明，在泰国，跟员工直接相关的削减成本措施主要影响到员工间的联谊活动，如运动会、家庭日等，还有员工发展计划项目，如培训、研讨会和奖学金。贷款项目和各种公积金如果说没有完全取消的话，也已有所减少。 

    企业资源集团亚洲地区总裁Richard Payne（培恩）认为，菲律宾的税法修改之后，其企业的薪酬措施会日益接近澳大利亚和印度的惯常做法，采用薪酬总额制，即企业向经理人报一个总数，并由经理人自己选择支付方式，如现金、汽车、俱乐部会员资格或其它各种形式。 

    华森威公司驻上海的顾问Willis Shen（沈卫理）认为，中国的企业福利状况没有重大变化。但他又说，驻当地的经营机构要说服总部批准提高福利待遇，将更加困难。 

    最终结果是，福利的总体水平可能变动缓慢，但旧观念以及它们对福利的影响，正在受到彻底修正。 

    请浏览一下前面几页图表中的数据。固定奖金、不定额奖金、用车津贴一般仍很流行。不过，请留意非核心待遇，如社交性的体育俱乐部会员资格等相关的数额，你马上就能明白企业在削减哪方面的开支。 

    如果说企业在削减福利的话，它们大多先从一些象征身份的待遇动手。培恩说，企业为稳妥起见会重视非有不可的福利，但会取消"有了更好"的待遇。"员工会说：'暂时没有俱乐部会员资格不要紧。可医疗福利不能动我的'"。 

    亨廷顿指出，新加坡3%多一点的企业已不再提供公司用车和用车津贴。2.5%的企业已停止赠送俱乐部会员资格。他补充道，亚洲地区受危机打击最严重的国家，如泰国已取消了移动电话这样的待遇。 

    "由于当前亚洲经济局势动荡，人们可能最注重基本需要，"摩托罗拉菲律宾公司（Motorola Philippines）的薪酬与福利经理Ann Dalupan（达路班）说道，"因此，费用高昂的地位象征福利在目前价值不大，而医疗福利就算费用再高，也是必不可少的。" 

现金最吃香 

    最最根本的需要，最清楚不过的趋势是把福利变成现金。Remuneration Data Specialists（编者译：薪酬数据专业公司）执行董事Peter Lee（李彼得）说："现金一向最吃香，以后更是如此，尤其是现在，因为亚洲各国正经历着资产贬值的问题。" 

    出于上述原因，加上其他重要因素，可以预见，整个亚洲地区将转向现金福利。企业资源集团的培恩说道："企业正在进行调整，以现金代替福利，以确保净支出与以前保持不变。" 

    非现金福利的另一项缺点是缺乏弹性。一旦提供便难以收回。并且，福利费用随通货膨胀率而上升，甚至更快。企业背上非现金福利的包袱，就会降低灵活性，增加成本。更重要的是，大多数员工宁愿拿到现金，而不是保留无关紧要的福利。在目前实际工资下降的情况下尤为如此。有了钱，他们就能买自己真正想要的东西。 

    在危机最为深重的国家，如印尼和泰国，人们青睐现金是因为它机动灵活。新加坡许多企业已经把用车福利兑成现金。甚至在日本，员工也开始偏好现金，而不是非现金福利。于是，有些企业让员工选择是在退休后领取养老金，还是随放在工资中发放。 

    转向现金福利并非为了应付危机的一时权宜之举。这种趋势将影响到未来的招聘和薪酬政策。企业将日益用现金来报酬业绩。在此，现金又一次起着核心作用。 

    薪酬数据专业公司的李彼得说，引入新福利项目的企业大都把这些项目与业绩挂钩，如现金奖励和收益分成计划等。 

    把现金摆第一位对年轻的经理人和高业绩职员尤为重要，李先生说道，"因为他们需要金钱维持开销巨大的生活方式。"华森威公司的调查报告证实了这一点。加伯丁说："X一代的员工认为现金比非现金福利更具吸引力。他们不会跳槽去一个有极佳退休计划的公司工作。" 

    李彼得提议说，针对这些员工提供任何新的或经过改进的福利项目，每一块钱都要有助于促进业绩。如果做不到这一点，应该把福利变成现金形式的业绩奖励。 

    East Asia Power Resources Corporation（编者译：东亚电力资源公司）是菲律宾的一家私营发电企业。它很有创意地将现金报酬与员工业绩联系起来。公司员工参加企业内的"多技能"培训项目，学习新的工程技术。如果通过合格考试，就能得到加薪。公司总裁Jose Alejerdro（亚桑罗）说道："我们按技能付酬。" 

    他说，亚洲危机提出的挑战是，如何在不增加成本的条件下，保持现有福利政策的实际价值。 

挑战呼唤创新 

    对亚桑罗和亚洲其他应变迅速的企业来说，该创新的时候到了。 

    IBM World Trade Corporation（编者译：IBM世界贸易公司）马来西亚运作部根据不同的人口数据资料制定不同的福利福利方案让员工选择。该公司的福利计划叫作"我的选择"，它给每一类、每一项福利待遇都计定了价格，让职员各取所需。行政总监兼总经理Ou Shian Waei（欧显为）说，企业应有能力制定既切合实际，又无须削减福利的短期人力资源计划。他说："福利都要花钱，但有些福利并不能给人带来利益。" 

    Citibank Bhd. in Malaysia（编者译：花旗银行马来西亚分行）制定了一个弹性计划，但它觉得提供选择的做法短期内会增大成本。于是，该银行推行了其区域人力资源总裁Anuar M. Noor（诺尔）所谓的"软性福利"，包括咨询和培训。诺尔认为，这些福利收效明显，并对员工处理日常疑难大有帮助。 

    该银行的另一项创新是"2+2政策"。该项政策规定，职员在某部门工作满两年就有权申请调动。但最有裨益的是，银行懂得了聆听员工想法的价值。该银行的福利待遇一直在人才市场上排前25%，而三年前银行的人员流失率高达28%，也算名列前茅。后来，该银行向员工咨询他们的需求，员工提出了新的福利设想，这使流失率降到了10%以下。 

    这家美国银行也是新加坡率先采纳创造性福利措施的企业之一，其最初目的是稳定职员。该银行引入了一套计分系统，员工可据此计分，然后以积分换取最适合他们的福利。比如说，女性职员可选择延长产假，而单身汉则愿意减轻按揭负担。这套体制使花旗银行的职员流失率降至当地最低水平。 

    惠普新加坡公司的蔡建华对亚洲地区面临的薪酬挑战做了一番总结，他说："如果我们削减福利只是为了节省成本，仅仅是取走了员工的福利。这种策略是错误的。因此，我们的挑战在于如何设计一个福利方案，既做到平衡、富竞争力，又不增加成本。这就需要创意和创新。" 

本刊英文版副编辑Tess Bacalla采访，George Thomas和John Walker跟踪报道。