培训汇总之经销商管理20则

培训汇总之经销商管理20则

经销商管理20则

1．销售额增长率

分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如

果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，

业务员对这家经销商的管理并不妥善。

2．销售额统计

分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。

如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈

稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。

3．销售额比率

即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。

如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务

员就应该加强对该经销商的管理。

4．费用比率

销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。

打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好

的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。

5．货款回收的状况

货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，

问题更大。

6．了解企业的政策

业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。

一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，

是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

7．销售品种

业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。

经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。

另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的

，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

8．商品的陈状况

商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。

9．商品的库存状况

缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，

这是业务员严重的工作失职。

经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。

10．促销活动的参与情况

经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？

每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或

不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

11．访问计划

对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。

许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少。

这种做法是绝对应当避免的。

12．访问状况

业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。

一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果

每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜

访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样

才算是成功的拜访。

13．人际关系

业务员和经销商之间有良好的感情关系，会促迸销售丁作。与经销商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感悄关系。

14．支持程度

业务员应该确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？

在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，这对产品

销售影响很大。因此，业务员得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。

15．信息的传递

所谓“信息的传递”是指，业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后，业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。

“如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发生了问题。有时，业务员

必须针对“追踪的问题”，设法改善经销商的办法。

16．意见交流

业务员应经常与经销商交换意见。业务员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，业务员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。

意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。

17．对自己公司的关心程度

经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要

方面。

业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。

18．对自己公司的评价

自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。

19．建议的频度

业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的

效果。

每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加

以分析。

业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。

20．经销商资料的整理

业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。

相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现

象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。

以上是经销商管理的20个重点。对经销商进行管理的方法是：

1．经销商资料卡。业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加？

2．分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

3．经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题，找出对策。

4．其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作

经销商怎样向厂家“要政策”

从一个小案例说起

LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市，虽然当地经济较

发达，但毕竟市场容量有限，故整体销量不大，总觉得，很难得到厂家的重点扶持。经过市调，LCT决定

在邻近的一个较大的城市设立分公司，代理权也获得了厂家确认。随之，进行了一系列市场策略、管理架

构和主营渠道的调整，逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。

但在实际经营中，LCT面临着许多头痛的问题，特别是来自与厂家的沟通上。比如，在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入，以及新客户赊销风险分担上，与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视，在新市场运作中投入、代垫相关费用，能够分担他的客户风险。回愦的结果，却大多不能如他所愿。

LCT很困惑，“双赢”难道只是口头上的？自己的“要求”过分了吗？

发展中的中小型经销商、代理商，如何获得厂家重视与扶持？

这样的问题，不止让LCT一家公司烦恼。我在经销商、服务的实践中，也常常和类似LCT这样

规模的客户们谈到这个话题。

面对来自商家的种种“要求”与“期望”，厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”，都将与事

无补、遗患未来。回归到一个居中的视角，在此，和LCT们一起来探讨：怎样向厂家“要政策”？

投其所好换位思考

投其所好？！难道要我一味俯首听令，甚至摇尾乞怜？LCT们会发问。当然不是。

厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。

心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，把它叫作“厂家喜好图”也行：

厂家喜好图：

·诚信重于资金，专心重于规模

·合伙关系、所有权人、管理权人明晰

·对区域市场有深刻认识，不盲目进入

·对经销产品有深刻认识，不冲动投资

·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备

·注重契约精神，签约前与签约后一个样

·经营者能够积极引导经销产品的重点推广

·理性的分析市场风险并有一定的危机准备

·面对市场困难，能够坚定信心，风雨共济

·维护厂家信誉，积极推广品牌的

·信守帐期，不恶意拖款、欠款

·终端规范，执行即定价格体系的

·分销去向清楚，市场信息能够共享

·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当

·帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度

·稳妥经营，不贪大求快，急功近利

·善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”

·袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟”

·以合法手段推广经营，保持良性发展

·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动

·能够做到不断改进经营思路，适应变化

·能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落

·沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡

·上下团结，目标一致，无内部拆台现象

·要求合理，有一定计划性，多双向思考

·互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息

·善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题

……

为什么总要看厂家脸色行事啊？！有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”，不难发

现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，

如果你能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你目标的实现。

第一，它改变了你的心态，“要”得将更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”；而现在，你的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。

第二，它改变了你的方法，“要”得将更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法，不仅不利于引起厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。

即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。

讲求技巧系统思考

我们回到LCT公司当前的“要求”上来，看看如何帮助它实现“引起厂家足够的重视并且能够追加一定的推广费用、分担市场风险”。

“政策”人人会要，各有巧妙不同，什么样的“要求”容易获得实现呢？

我们总结了一个RPAS四项衡量法，希望有助于中小经销商们通过事前自检，判断“要求”合理性与“方法”的科学性。(RPAS分别表示对所提“要求”的四个衡量项，指：Realistic现实的，Planned计划了的，Attainable能达到的，Suited匹配的。)现在，我们结合LCT的情形，一一来看。

R，现实的：指你所提的“要求”是立足当前市场实情，有益于改善现实关系和销售状况，不是遥不可及、不可预知的。所以，LCT公司在向厂家提出“扶持”要求时，要思考一下，当前面临的现实压力和存在问题，把它罗列出来，去掉那些远期的、不可预见的要求项。这样，在厂家眼里，你的“要求”是现实而合理的、是为了解决当前实际问题、是可以明确判断取舍的。

P，计划了的：生意场中，有这么一类商家非常让人不好受，他信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要，要了接着要”等等这样观点，并以之为自己的“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间，想起什么“要”什么、别人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都没有经过系统思考。“要”，似乎只是他的习惯。以LCT公司需要厂家支持市场费用为例，最好在提出这个要求的同时，能够围绕它，系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划，以表明你是经过深思熟虑，是有计划、慎重提出的。不然，谁不会认为，你是脑袋一热，狮子张口呢。

A，能达到的：这是指你的“要求”是考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则，不是过分“宏伟”、“远大”、难以实现的；同时，商家提“要求”的过程也是“承诺”的过程，是想通过对未来的“承诺”，建立厂家信心，促进“要求”达成，所以，中小商家给出承诺时也要谨慎，不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求会是“一厢情愿”，水分太多的承诺也会落得“两败俱伤”。对LCT公司而言，应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后，提出一个适当的“价码”，不要贪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有东西都是“落袋为安”的。

S，匹配的：绝大多数情况下，厂家的支持力度、方式都是和商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。也就是说，尽管有人际、社会等因素的影响，尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”，但从大的方面和方向来说，是存在一个“匹配”的关系。所以，能够结合自身实力，积极与厂家配合，共同把握市场趋势、更新思路与方向的中小商家，往往能“近水楼台先得月”，这无可厚非。没有绝对能“一碗水端平”的厂家，没有绝对能“放之

四海一个样”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。LCT公司要有这样的“心态”，能够清楚判断自身

在市场、在厂家中的位置与作用，适时而动、应机而动，是所有“会要政策的人”的共同点，也是关键点！

扬长互补双赢思考

“恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理，规模与LCT相当，起点不高，起步也晚，一样面临着许多“再成长”困境。于是，通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中，他陆续明示或暗示出以下一些“想法”：

部分产品滞销和零售商退货，造成若干库存，要退；

自己增加了2名业务员跑大客户，最好能解决人员工资；

年初订的指标太高了，完不成的可能性大；

新上市的几个品种不好卖，“我们这儿的人不认”；

股票里套了不少，手头特别紧，希望厂家在款子上……；

三月份参加市里“3。15”活动，展位费若干，希望……；

半开玩笑：上次到厂家自提货，一路被交警罚了3次，算在你们头上；

上个月做的那张“大单”，纯粹是帮着打厂家打品牌，一分钱没赚到；

想开个专卖店，地点没定，等着厂家经理来帮着长眼，最好能和厂家合开；

自己转送货的费用太高了，能不能补贴点运费；

“年终返利”遥不可及，最好按季度发，但给货不要……；

邻市经销做得太差，希望能“辐射”过去，并且“历史上两地本来就是一家”；

竞品在电视台“天天做广告”，对自己这边影响不小，希望……；

为拿下某工程，打点了不少，瞧，发票都在这儿……；

希望签一个某产品的独家区域经销，那做起来才“有劲“；

如果厂家全力支持，到明年的这个时候完成多少多少不成问题；

……

像“恒天”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表，听完这些“要求”，你的第一反应会怎样？我想，不会好受。客观的说，“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为。但为什么，又总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢？我觉得问题出于以下几方面，并且是可以改进的：

1，出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考；

2，利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调；

3，要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”；

4，被动应市，没有向厂家表露足够信心与方法；

5，经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌；

6，缺乏技巧，没有阐明自身强项、树立谈判优势。

我想，没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心，有要求没有方法”的经销商，LCT公司在与厂家沟通时，要汲取“恒天”以上的教训。比如，同样是要求增加“市场推广费用”，如果能在事前主动与对方经理，探讨厂方近期的市场计划；然后，再从经销商的角度做一个地区分析，说明自己目前的经营优势与生意机会，以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素；最后，再主动提出自己的建议方案和支持要求，并且，对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”，我相信会得到厂家积极的回应。因为，你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现；你有信心、有思路、有方法去应对困境；给你政策支持，成效将是肯定的，获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧，那就是：双向出发，双赢落脚；扬长互补，抓大放小。

所以，在想好“提什么样的要求”之后，LCT们不妨再仔细琢磨一下“如何提要求”，这将非常有助于

愿望的实现。

谁来解救经销商的八大心病

面对制造商太多的“机关”和“黑幕”

“商业活动本身就充满了太多的变数，但有些符合规律，有些确实违反操作常理。制造商或终端商那些不符合操作常理的行为，是经销商的“痛疾”和“心病”所在。形成本文，藉以反映经销商的心声，并警醒制造商和终端商，为三者之间合作做出铺垫，以促进商业合作上的“共赢”，这样才不会出现1999年经销商状告可口可乐，2001年“壳牌液化气”状告经营者等“窝里斗”现象。”

经销商确实也有强弱之分，“强者”在一定程度上还可以“牵制”制造商，而“弱者们”却都有着极为类似的生存状态，有着类似的难言“苦水”：如何获得制造商共同发展的诚意、理解和支持，乃至实现“共赢”，因为制造商那里有太多的“机关”和“玄机”，成为经销商在市场上打拼时背负的“包袱”，也就是其“心病”之所在。

心病之一：制造商的政策不稳定

销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢？对于消费品而言，一种新品推向市场3~6个月(不包括产品试销阶段)，产品的市场潜力就可初见分晓。

这时，制造商往往会根据市场状况做出反应，乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下，目光短浅的制造商会做出短期行为的调整：抬高供货价格，提升利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；为加速资金周转，缩短与经销商结算账期；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率；破坏独家经销的承诺；对经销商提出其他附加条件等等。尽管上述调整可能已违背口头承诺，但制造商拥有了驾驭经销商的资本，这就容易掌控经销商的“意志”，为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。

心病之二：经营风险单向承担

经销商的经营风险来自方方面面，主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。当经销商从制造商那里取得产品经销权以后，“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆死账时有发生，这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。另外，经销商向制造商缴纳的保证金，很多也是“肉包子打狗———有去无回”，这种情况多发在通过贴牌加工(OEM)的“制造商”和信誉低下的制造商；市场风险主要来自产品本身和竞争产品，如果制造商所生产的产品无法经受市场的考验，在竞争对手的夹击下，产品退市则是早晚之事。同时，若制造商无返货政策，那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担；信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象，因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见，使经销商的无形资产———商誉受损，进而影响经销商其他经营业务的开展；其他风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。

心病之三：制造商有销售少服务

经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只能是残缺不全的服务，事实上大多数制造商皆是如此，服务虎头蛇尾。

前几年农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家(分公司)反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的。因此，经销商热切希望制造商建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销商一起“灭火”的话，“大火”也势必殃及自己。

心病之四：做产品铺市“马前卒”

制造商选择经销商的心态和标准是复杂的，每个制造商在营销上都有自己的一盘棋，总体来说有以下几种情况：第一种是“借船出海”；第二种是先“借船出海”，然后再“卸磨杀驴”，通过设立分公司或办事处来取缔经销商；第三种是借助经销商进行市场(反应)试探；第四种是拾遗补缺；第五种是与经销商做“一

锤子买卖”。可以断言，只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受，其余的四种心态自然成了经销商

的痛疾。

国际上很多大型企业(如耐克、阿迪达斯等)都实现了产销分离，生产制造与产品销售是两个专业，既然是两个专业就涉及到分工，这一点制造商应有一个清醒的认识。因此，制造商应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力。不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。

心病之五：难于承受的特别促销活动

经销商怕的就是“过度营销”，道理很简单，经销商在与那些终端商(尤其是大型零售商)签订供货合同时，终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求：区域市场内最低价格。而个别终端商在做特价促销活动时，事先未必与经销商协商，结果把经销商对该终端商的供货价格大曝于“天下”。由于各终端商的经营理念不同(如折扣店、会员店、量贩店等)、谈判能力不同、店铺规模不同，形成供货价格的差异化也在所难免。当一家终端商做特价促销活动时，供货价格高的其他终端商自然会找上门来，轻则讨个说法，重者寻求补偿，令经销商苦不堪言。

心病之六：不同区域市场的价格歧视

很多制造商采取了不同区域市场差异化的供货价格(或者说经销商的进货价格)，这就形成了“价格歧视”。应该明确，这种价格策略不够科学，因为在市场高度开放的环境下，产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围，区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁，于是出现了未被制造商正式授权的经销商跨区域提货的现象。河南郑州市某知名汤圆、元宵生产企业在长春市的经销商明天经贸有限公司就曾遭遇这种情况：未经授权的经销商从沈阳五爱批发市场进货，同样获得了与明天经贸公司相当的价格，并以低价铺或冲击市场，这就是通常所说的“窜货”。还有一种情况，就是市场回流，所谓的市场回流就是产品从制造商所在地输出到异地市场后，又重新折回制造商所在地的区域市场，而回流的产品价格比区域内经销商的供货价格要低，冲击市场而破坏市场秩序。

心病之七：没有节制的产品“配销”

很多制造商不考虑经销商这个中转站的承受能力，而一味地向经销商输入产品的活，经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破。当一种新产品推向市场，制造商的第一反应可能就是产品经销商，制造商最拿手的本领是“以老带新”，即成熟的产品(或在市场上占有优势的产品)按一定比例搭配新上市产品。如果老产品与新产品属于同一类产品，此法尚可考虑，但是一定要把握好配货比例，使市场能够消化，并不超出经销商的承受能力，尤其是制造商不允许经销商返货的情况下。其实，经销商也未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式，接受不了的往往是制造商的“配销政策”。经销商明白：即使货铺下去了，能否走货不取决于自己，更不取决于制造商的意志，而是取决于市场。

心病之八：制造商违法、违规操作

2002年8月，昆明亚华电子器材公司向昆明市各大商场、超市发出紧急通知称，该公司发现大量的劣质产品，即三星工厂使用不合格的劣质原材料生产的电子产品。通知要求终端商立即将亚华电子公司提供的各类三星产品下柜，返回亚华电子。同日，亚华电子公司终止与三星电子的经销关系，并向三星公司退回余货。其实，这案例中的经销商亚华电子公司是聪明的，否则各大商场、超市把产品售出后，必然就会因产品质量问题而遭投诉，一旦出现这种情况最麻烦的恐怕就是经销商，处理不好还有损于其与终端商的关系，同时遭受经济损失。

当然，生产条件再优越的制造商产品质量也难免不出问题，尤其食品、饮料、保健品等行业。其实问题又何止出现在上述行业，前一段时间在报纸上看到了这样一则消息：广东伟佳和飞仕作为音像制品的正版商，却出版了和盗版《英雄》类似的光盘，结果引起了经销商的大退货。这就是说聪明的经销商应知道如何去规避风险，尤其经营风险，从此可看出经销商对制造商的“出身”、“行为”都很重视，希望制造商的产品“根红苗正

中小品牌如何应对强势经销商

销售业态发展的趋势是大型专业连锁店和超市的地位不断上升，对行业的控制能力增强，参与并引发

以前主要由制造商主导的价格竞争。在市场发育程度高的地区，大型专业连锁店和超市扩张迅速，占据了

市场的主导地位。这样一批迅速崛起的强势经销商给了制造商强大的压力和巨大的危机感，大的制造商可以一方面加强与强势经销商的沟通、协调、合作来谋求共赢，另一方面千方百计自建营销网络，将势力扩展到每一个县城、乡镇，以自身强大的优势增加与强势经销商对话的话语权。

中小品牌没有大品牌那么多的优势，但中小品牌要生存和发展，必须依托强势经销商的支持，那么，中小品牌该如何应对强势经销商呢？

知己知彼，认清自身优劣势

中小品牌的劣势很明显，比如，中小品牌没有大品牌那么强大的规模和资金优势，没有很高的知名度

和美誉度，品牌形象远远不如大品牌，在经营管理规范、技术质量体系与大品牌存在巨大的差距，抗风险

能力更是远低于大品牌；此外，更重要的是，中小品牌没有实力、也没有必要建立全国范围内的营销网络，中小品牌要想生存发展，必须严重依赖各个强势经销商，缺少强势经销商的支持，中小品牌只有死路一条。可以说，强势经销商掌握了中小品牌的生死存亡。

但同时，中小品牌拥有大品牌难以企及的优势。中小品牌企业规模小，相对来说，经营机制更加灵活，可以随时跟上社会发展趋势，采取灵活有效的营销策略，满足消费者需求，保障经销商的高额利润；中小品牌可以迅速集中全部优势资源在局部地区开展大规模的促销活动、市场建设活动，成为当地市场的主流产品；中小品牌大多在一个地区采用一个总经销商或代理商的制度，可以确保大经销商的利益，不像大品牌在一个城市往往采用多个经销商经销，而且由于中小品牌不必做大量的广告宣传活动，节省了一大笔费用，给予经销商的返点或回扣往往比大品牌多得多；此外，中小品牌权责分明，强势经销商下面的一个小小的办事员就可以直接找到中小品牌的老总或营销总监，这样市场反应速度、反馈速度都比大品牌快捷许多，强势经销商的员工内心也有一种自豪感和满足感。

中小品牌在与强势经销商打交道的时候，只要把握住自己的优势，尽量避免自己的劣势，则很可能为自己的企业开创一片新的天空。

以利益为核心上下其手

自古以来，从商的人都是“惟利是图”，在生意场上只讲经济利益，没有经济利益的事情绝对不干。做生意目标非常明晰，经济利益是惟一准则。强势经销商的经营目的也很明确：要有经济利益，要能够继续生存和发展下去。中小品牌在应对强势经销商时，一定要把利益放在核心位置。

强势经销商看重的“利益”实质上包括单纯的“收益”、经营风险和现金流三个方面。从单纯的收益方面讲，中小品牌由于节省了大量的广告宣传费用和营销渠道建设、维护费用，因而产品的生产成本较低，中小品牌可以提供给强势经销商丰厚的利益回报，这是大品牌根本做不到的(这也是为什么空调经销商曾经非常热心从事中小品牌经销、代销工作的缘故)，虽然随着市场竞争的加剧，中小品牌提供的利润没有以往那么多，但相比大品牌而言，优势还是很明显的。这也是中小品牌抓住强势经销商的很重要的一点。

从经营风险来说，中小品牌不必进行全国大规模的品牌宣传活动，节省下来的经费可以全部用在市场建设和终端促销上面，比如，将自身展台形象做成商场的“风景”，提供大量的资源、经费、促销礼品在商场内举行不间断的促销活动，在当地建立起自己的“品牌”形象，从而将产品尽快销售出去，减少经销商库存，缩短周转周期时间，提高资金利用率，降低经营风险。

从现金流来讲，中小品牌为了在旺季来临之前，或者是从平时起就注重加强与强势经销商的协作关系，那么中小品牌可以给强势经销商铺货，抢先“占领”经销商的库房，增加经销商的“现金流”(先放货后收

款等于变相的为经销商提供了额外的现金)。毕竟，强势经销商一般不会轻易倒闭，但为了以防万一，中小

品牌应在平时加强经营风险控制与，而且还可通过良好的个人关系和给予私人返利(下面将详叙)来

促进经销商早日打款。这是一个需要把握“度”的问题。

同时，由于强势经销商大多表现为当地最主要的代理商、大型专业连锁店或超市，而真正与中小品牌打交道的人是各个店面、超市的具体负责人，而这些人也不是单纯的拿工资过日子的人，他们也是“逐利”

的，“非利不图”是他们真实的写照。中小品牌要想真正取得强势经销商的支持，赢得市场，收回货款，就

必须是“上下其手”，对下面管事的人也以利益来诱惑。

集中优势兵力强攻区域市场

中小品牌不可能在全国范围内建立营销渠道，展开大规模的市场促销活动，这是中小品牌的劣势，也是它的优势：正因如此，中小品牌可以静下心来，集中优势兵力，在局部市场开展轰轰烈烈的市场建设活动和促销活动，而不是像大品牌那样“无所不备则无所不寡”；在这样的局部市场，往往可以奠定中小品牌强大的品牌和影响力，让其他全国性的大品牌也难以在短时期内威胁到中小品牌在该地的市场地位。

强势经销商，尤其是近年来兴起的大型专业连锁店和一些超市，虽扩张势头凶猛，发展迅速，方兴未

艾，但毕竟成长时间不长，在管理、人力、资金等诸多方面还存在着许多障碍，这些因素决定了强势经销

商在许多区域市场必须借助于在当地享有盛名的“中小品牌”。而中小品牌也可借助强势经销商的力量扩大其市场份额，提高品牌形象。

中小品牌可以集中其大部分资源，强攻区域市场。例如，中小品牌可以协助强势经销商，在当地投放大量的广告宣传(而不是全国性的媒体广告)，扩大影响力；提供大量的促销礼品、特价商品，采取优惠的营销策略，强大的促销力度，举行形式多样的促销活动，从而在当地市场上造成这样一种观念：某某品牌就是当地消费者心目中最知名的产品，也是他们最信赖的产品。强势经销商经营目的也是为了利益，对于中小品牌的这种“合作”，不能不心动的。而中小品牌通过在区域市场的强大攻势，也可名利双收，企业与经销商实现“双赢”。

学会沟通以感情笼络人

感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。中小品牌与强势经销商交往中，也避免不了这一点。聪明的中小品牌会从利益之外的感情出发，努力取得强势经销商的好感，并且确实应该做到这一点。

沟通是非常重要的。强势经销商的老板和下面的员工在经营中，会接触各种类型的顾客，也会应付各种烦恼的事情，而这时，中小品牌如果能适时表达自己的关切与安慰，往往能起到不可预料的作用：强势经销商会越来越感觉这个中小品牌是个值得信赖的客户，不错的朋友。沟通也能解决经销商经营中碰到的许多小问题或困惑，为双方相互体谅、达成和解做出不可磨灭的贡献。

倾听也是沟通的一种，这是聪明的中小品牌应对强势经销商的更高明的一种方式。从心理学角度来讲，每个人，无论其职位是高是低，都有向外人诉说的需求和意愿，一方面是舒缓自己的紧张情绪，另一方面是获得他人的认可，强势经销商的领导和普通员工无不在此行列。中小品牌坚持倾听他们的话语，往往可以得到丰硕的回报。

顺便要提及的是，中小品牌不能缺少强势经销商的支持，但是中小品牌在强势经销商面前一定不要自我贬低，不要随意迁就强势经销商；相反，中小品牌要表现出不卑不亢，甚至是一种霸气，让经销商感觉这个企业是个不可忽视的企业，是一个发展前景非常好的企业。中小品牌一定要赢得强势经销商的尊重。

开拓发展促进共同进步

毕竟，现在市场竞争程度已经远远超出企业和经销商正常竞争的程度，强势经销商虽然在目前表现出良好的发展势头，但外忧内患是始终压在心头的一块石头。中小品牌如能联合强势经销商，促进共同进步，对中小品牌无疑是大有裨益的事情，而强势经销商也可由此获得新生。

中小品牌可以协同强势经销商联合搞好市场促销活动。相对来说，强势经销商了解国情、了解当地习

俗较多，而中小品牌相对来说在企业经营、市场营销最新理论等方面有较深理解。中小品牌和强势经

销商双方可以通力合作，共同将市场促销活动搞好，写下新时期新篇章的第一页。

中小品牌提供各种市场建设资源，包括促销活动用的经费、礼品、特价商品等等；而强势经销商也可以提供力所能及的资源，包括场地、广告宣传活动、当地工商、税务机关的协调和沟通，这样双方共同将

市场做大。

此外，中小品牌甚至可以和强势经销商相互参股，成立合资公司等，通过这些举措将中小品牌与强势经销商的命运绑在一起，中小品牌的生命力将得到延伸。

最后，话说回来，中小品牌要想真正屹立于市场行业中，最重要的是必须有过硬的产品质量，先进的工艺水平及品牌形象宣传，持续不断的促销活动和市场建设等。只有具备这些条件，中小品牌才能真正站起来，与强势经销商平起平坐

吸引经销商的四条基本法则

如果说，消费者是企业生存和发展的“上帝”，那么，经销商就是营销人的“衣食父母”。作为企业的营销代表，我们更多的时候不是面对最终消费者，而是经销商队伍(包括部分代理商和零售商)。经销商的位置如此重要，以致于我们无时不在思考如何更好的吸引经销商，为自己企业赢得更好的销售业绩。笔者根据自己多年来从事消费品销售的经验，总结出吸引经销商的四条不二法则。

政策到位奖励及时

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，这句古话非常适用于现在的经销商，“非利不图”是这些经销商经商本质的真实写照。营销工作者作为企业的营销代表，要想真正吸引住经销商，最重要的就是要保证经销商的“利”。而要做到这点，企业的营销政策必须到位，即营销政策必须具有比较优势，比竞争对手的营销政策更能吸引经销商。

企业的营销政策一般分为总部的整体营销策略和分公司(或办事处，下同)的当地销售策略。要想吸引住经销商，总部营销政策和当地销售政策必须具有竞争优势。当初我在某空调企业工作时，总部制定出了整体的营销政策，包括年终返点(根据经销商在该空调年度实际销售金额，返还一定比例的金额。比如，某经销商年销售500万，年终按照5个点(即5%)返还25万给该经销商；如果年销售300万，年终按照4个点(4%)返还12万给经销商)、淡季贴息打款(在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额)、认库补差(对于滞销的产品，承诺同意退回；如公司有大的降价行为，因此而造成经销商的损失企业承诺进行补偿)、铺货政策(对部分信誉好的、有实力的经销商，总部同意下面分公司可以按照先发货、后收回货款的程序来从事营销)等。分公司则在总部营销政策的基础上，结合当地的具体情况，制定出适合当地国情的销售政策，比如，年终返点的点数可以适当的加高或者降低，对当地经销商增加支持力度，加大广告宣传、促销活动的投入等等。经销商通过分析、研究各个企业的营销政策，就可以预计到从事不同企业产品的销售，本年度将会获得多大的收益，综合其他各方面因素考虑，经销商会选择一家或几家企业的产品作为重点销售产品，而把其他产品放弃。营销工作者需要分析经销商的心理，然后制定出到位的、具有竞争优势的营销政策，从而达到吸引住经销商的目的。

但是，光有到位的营销政策还是远远不够的，经销商不仅要看营销政策的表面文字，更在意营销政策本身是否具有“可实现性”，即奖励政策能否及时兑现，这是经销商丝毫不敢掉以轻心的，尤其是在信用机制不健全的当前社会，这点更需警惕。笔者在从事营销工作中，发现有许多企业的营销政策承诺的东西冠冕堂皇，颇有吸引力，但等到“实现”企业预期目标，企业的所有承诺都成了泡沫，经销商则是欲哭无泪，投诉无门。我在做营销时，尽量避免发生这些事情，对经销商承诺的东西及时、尽早的兑现，正因如此，虽然当时我们的营销政策不是最具竞争力的，但经销商都乐意经营我们的产品，而且私交颇佳。到位的营销政策和及时的奖励措施，抓住了经销商最关心的“利”字问题，无疑也是最能吸引经销商的措施。

尊重经销商感情维系

“经销商”不仅是逐利的“商人”，同时也是“人”的一份子。既然是人，肯定也会有自己的尊严，有自己的感情。卓越的企业有完善的培训机制，专门讲授经销商的心理以及感情对策；优秀的营销工作者不但将工作做的有条不紊，而且与经销商建起了良好的友谊。尊重经销商，通过感情来维系、加深双方之间

的合作，这也不失为一种吸引经销商的好方法。

朋友给我讲述过他所经历的一件事。一次，他负责接待各地经销商，其中有一个经销商其貌不扬，而且当时大热天的竟然还得了感冒，咳嗽不停。周围的同事和其他经销商很少与之打交道，凡见其人者皆露出厌恶之情。朋友出于自己的职责，主动上前问候，并询问他有什么需求。那个经销商没有要求别的，只是在活动期间与朋友聊天许久，并留下了朋友的名片。一个月后，企业接到经销商的电话，要求合作，但申明要求朋友负责此事；朋友此时大吃一惊，因为该经销商为北方某省最大的一名经销商，企业为了打入该经销商的范围，曾花费巨大功夫，但成效甚微。而这次，却轻易达到了目标。经销商后来告诉朋友，他之所以这么做，就是因为看中了朋友对客户的尊重，而这点在营销中非常重要。现在朋友和该经销商不仅合作愉快，而且交情非浅。

事实上，尊重经销商是营销工作者必备的素质。“欲要人敬己，先要己敬人”，尊重经销商，才可能得到经销商的尊重；而只有赢得经销商的尊重，关爱才能自然随之而生，厂商之间的合作才能得到进一步深入拓展。在营销工作中，尊重经销商，加强双方之间的感情，以私交来吸引经销商，不失为一种花费少、效果大的手段。我认识的一个同行，在用感情来笼络经销商方面做的非常成功。他曾作为当地最大一个经销商的伴郎出席婚礼，伴郎中唯他是“外人”；他更换过几个企业，当地的主流经销商跟随他的转向而变更自己的主推产品……

换位思考服务做到家

在做营销工作时，我了解到许多企业营销工作一团糟，营销人员纷纷推卸责任，或者是总部支持太少，经销商没有积极性，等等。我是不大赞同这种观点的，因为企业的市场环境大多如此，在营销中，我更强调“换位思考”，从经销商的角度来考虑问题，把服务做到家，通过这些方式来吸引经销商，最终取得市场上的“战果”。

“换位思考”说来简单，但没有多少人真正认识到，更枉论执行了，但这确实非常重要的。俗话说，“将心比心”就是这个道理。“换位思考”，假设我们自己就是经销商，我们希望从企业、从营销工作者中得到什么帮助呢？我们应该有利润(上面有了陈述)，还要风险小，这时我们肯定是希望企业能将旺销产品让我们经销，滞销产品则退回，不能长期挤占我们的库房和资金，另外就是现金流，我的利润在一定时期可以少些，但是我的资金链绝对不能断裂，所以企业应在这方面为我着想。还有，新产品的性能、特征培训，最起码企业应该给我们解释清楚，而且应该对直销人员进行相关的培训和讲解；广告宣传和促销活动应该与时俱进，从而利于我们经销商掌握市场先机；售后服务更是个大问题，出现故障，企业应能提供迅捷、有效的服务，将危机消弭于未然之际……

现在回到我们原来的身份，我们作为企业的营销人员，如果能在这些方面解决好经销商的问题，那么经销商还有什么后顾之忧呢？还不能吸引住经销商吗？答案很显然是否！

与时俱进厂商共同长远发展

当今社会，科技一日千里，市场日新月异，新型营销模式不断涌现，旧的经营模式越来越不能适应市场变迁的需要，竞争日益加剧。经销商面对这种现况，必然怀有深深的警戒之情，时刻担忧自己会被时代所淘汰。企业如能因势利导，和经销商一起与时俱进，促进企业和经销商共同长远发展，经销商莫不感恩戴德，这亦将越来越成为吸引经销商的重要手段。

从企业营销工作者的角度来讲，要做到与时俱进，共同长远发展，可以从两个方面来努力。

首先是摆明一种态度，希望通过双方之间的合作来达到共同长远发展。自己企业不是一个皮包公司，而是想继续发展壮大的，而且有那种实力；企业营销也不是单纯的看眼前利益，而是将短期利益与长期利益有机结合起来；经销商的销售、售后、服务方面都不用担心，企业会为经销商多方考虑，这样先建立起双方之间的诚信基础。

其次，帮助经销商分析和研究市场以及自身发展中存在的优势和困难，并提供必要的训和支持。大多数经销商都是从中国经济体制转轨时期发展起来的，自身文化素质不高，目光比较短浅，对于市场发展趋

势无深的认识，对自身发展中的优劣势不是很了解，营销方式还停留在早期的粗糙营销上，跟不上新的形

势，对前途比较迷惘。营销工作者完全可以从这些方面来下手，帮助、指导经销商重新认识市场、自身，

跟上时代潮流，并提供相关的培训。跨国巨头一般都有比较健全的厂商共赢体制，对经销商的培训、管理做的比较到位，甚至最新的ERP以及其他软件培训都提供给了经销商；国内的家电企业在这方面做的也比

较突出，海信、长虹等多家企业指导经销商认清家电业发展大趋势，并顺势提出大的经销商建立连锁店，将经营中心从大中城市转移到三四级城市、乡镇市场上等等，这些举措在今年上半年的非典时期取得了不

俗的成效，经销商不仅掌握了市场先机，拓展了市场，更由此走出一条新型的、共同长远发展的道路。部

分优秀的企业甚至开始参股经销商，双方共同投资开店，对于经销商发展过程中会遇到的人力、管理、财

务等问题，企业也大量参与进去，厂商之间共同长远发展之路初见端倪。企业营销工作者如能在这方面坚持下功夫，经销商不可能不被吸引过来的。

“做市场就是做人”，只要我们能够把握经销商的心理，“以己度人，以人度己”，事情将无往而不利，吸引经销商也将不是一句空话。

经销商的开发与管理

对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文将紧密结合白酒企业实践，谈谈渠道建设中的关键——经销商的开发与管理问题。

一、经销商类型分析

大部分白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会，因此，有许多的白酒企业都会在糖酒会上不惜重金招商，不仅会上介绍会下谈，而且会后还寄材料、样品。但认真追究不难发现，对大部分白酒企业来讲，真正通过糖酒会招商成功的客户寥寥无几，糖酒会只不过是企业和产品在同行和经销商面前露脸的地方。二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。

面对漫漫市场，企业如何寻找并选择好适合自己产品特点的经销商？首先，我们要了解经销商的来源与组成，白酒企业的经销商由以下几部分组成：一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。三是改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。

1、批发型

该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点：

·经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商

·在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等

·在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么

·从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理

·从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，

致使产品的价格透明度高、利润率非常低

2、终端型

该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料代理公司。其在经营上有以下几个特点：

·在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市

·在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼

·在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主

·从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理

·从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比

虽然我们还可以再细分，但都离不开这两种基本模式。他们的共同点及兴趣点有以下几方面：

·经营利润率

经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。

·经营难度(市场需求)

根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。

·厂家的支持和服务水平

这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告

和促销的支持；厂家的综合管理和服务水平等等。

·厂家的管理水平(市场的控制能力)

厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害

怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。

·厂家的长期承诺

长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情

况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或者个人私利也会损害经销商利益，种种不

确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司

预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了

对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。

·资金需求和付款方式

货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。

二、如何结合企业的战略开发并选择经销商

许多初涉白酒市场的企业和中小型企业，在市场扩展过程中，对于经销商的选择，常常会产生很多问

题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，

在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销和市场运

作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散……其实，许多问题是完全可以避免、解决的。企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因

素以及企业所拥有的资源进行分析决策。除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性

标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点：

1、多种选优法

在选择经销商时，不论是通过糖酒会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定

要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。我们在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好我

们其中一个品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。而另外

一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与我们达成一致，我们最后和第一家签约，结果是这个经销商用了2年的时间才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使我们失去了市场开发的机会。

2、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商

如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。

3、对拟选择经销商的评估

大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评：

定量分析表

考核因素

定量分析指标

权重

地域覆盖

二、三级分销商以及零售商的数量、质量

业务范围

业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性

公司规模

近三年的销售额、利润

员工素质

员工的学历、文化水平以及培训状况

产品结构

代理产品的档次、价位等的合理程度

定性分析表

考核因素

定性分析指标

权重

企业文化

价值观念和行为准则

经营管理水平

管理者的综合素质，管理制度及其执行情况

员工精神状态

工作态度、员工流动比率

公司的成长性

各项业务的经营销售状况

三、经销商的管理

如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的

管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。经销商管理的核心包括三方面：一是市场运作的管理，二是货款的管理，三是市场运作和货款管理的执行者——市场代表的管理。

1、市场运作的管理

大多数企业在与经销商签订合同、汇款发货后，认为万事大吉，其实这只是万里长征走完了第一步，

如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：

·信息系统的管理

营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社

会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。通过营

销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。

·策略执行的管理

区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。在市场运作中经常会看到这样一些现象：销

售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不

能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。

·动态的评估考核

经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。

定性分析表

考核因素

定性分析指标

权重

企业政策

企业政策及策略的执行状况

重视支持程度

在代理的品种中对我方产品的重视程度

人际关系

与我方市场代表以及二、三级分销商的关系

对公司的评价

对企业及市场策略的评价

商品的陈列

对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列

定量分析表

考核因素

定量分析指标

权重

销售额

销售额的月、季度、年增长状况

销售额比率

我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况

货款回收

铺底货款的变动、回款率

商品库存

从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性

授信额度

授信额度的变动与销售额的比较等

企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。

2、货款的

我们在业界经常听到这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给酒店、商场？所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。

·授信额度的测算

我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的酒店、商场、超市、便民店等终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。

·销售报表的运用

由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。比如，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高；市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，

从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。

3、市场代表的管理

在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事：在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能

协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻

执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考

核。二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。在销售中有78：22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。

虽然制定的考核指标可通过市场代表定期返回到公司进行分析，但市场部人员和销售主管也要定期回

访客户，了解反馈信息的真实性以及市场动态，因为变化是市场永恒的主题。

销售代表拜访经销商的表格化管理

本公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在世界各地有100多家工厂，在中国也有其相当规模投资的工厂，国内所有产品均通过各地经销和分销商进行销售，其中大众化产品(销量大利润低)主要由经销商网络销售，而高技术产品(高利润销量相对低)则由厂家销售代表通过拜访工程(项目业主，设计师，总包/分包)获得订单仍交经销商操作。

工作中发现，销售代表在拜访经销商中较普遍存在拜访目的不明确，走马观花，拜访效率低下等现象，

为强化队伍管理和有效的拜访，以表格化为销售代表设计工作程序细则(见附表)我们概括为拜访5准备

4必谈3必到。

首先销售代表出发前须问自己5个问题，往往一些小问题如没有电话预约或样品/资料不齐备会使拜访打折扣，如由于拜访前没有

预约等到了客户处才发现客户临时外出了，白白浪费了半天时间，这类低级错误有时也会发生在有些老的销售代表身上。同时有些销售代表不能有效的按排拜访路线而使在途时间大大超出工作时间，所以销售代表的周工作计划必须与其主管讨论并获批准。

拜访中与客户七拉八扯，漫无边际是销售代表易犯的另一个错误。

表格中我们规定了4个与客户必谈的问题，简单而明确也节省双方的时间。如每次拜访销售代表必须强调公司的高端产品给客户带来的益处，因为经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和对产品特点不了解，态度较消极。拜访的目的就是通过培训提高客户销售这类产品的兴趣和销售技巧。另外客户的销量和目标是不得不谈的主题。

强调拜访三个必到的地方，是为了避免销售代表作蜻丁点水式的拜访。客户的销售网点主要检查公司

产品的陈列情况。而从客户的仓库可以了解其从工厂订货后的实际销售，销售同类其它产品比例。工程拜

访是销售代表销售高端产品的最好途径。

拜访结束销售代表向其主管递交本次拜访报告。