如何让下属员工接受目标

如何让下属员工接受目标

导读：

1、目标的来源

2、自己先理解并接受目标

3、让员工目标和自己利益挂钩

让下属员工接受团队目标，是很多管理者面临的痛点，公司对团队有要求，老板对业绩有期望，但偏偏目标很难落下去。因为很多时候，团队的目标不一定是员工的目标。一旦员工缺乏意愿，没有共识，目标就成为一句空话。

如何在目标上同频共振，达成共识，真正让目标落下去呢？那就需要我们明确目标的来源，知道目标是如何设定的，让自己先理解目标，接受目标，才能将目标转化为下属团队的目标，要想目标落地，需要员工利益与目标绑定，因为员工只为自己工作，不为企业工作，只有把目标转换为他认为需要完成的目标，他才有意愿和动力去完成目标。

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01

目标的来源

有些单位制定目标是自下向上收集目标信息，最后在统筹考虑，实行民主集中的模式来确定各团队的绩效目标，首先让各个利润单元根据去年业绩情况、销售线索、待签合同、代收合同款、团队资源情况，预估新一年的业绩目标，然后再层层上报汇总形成企业总目标。

有些单位制定目标是自上而下的制定目标，根据企业领导班子掌握的信息，召开中层干部大会，了解各部门资源、目标情况。再汇总整体资源，制定企业总体目标，经讨论通过后，再下发各部门，分解为各部门的目标。

单位目标无论从下向上收集制定，还是自上而下制定。都是先制定企业总体目标，再根据企业总体目标，分配到各个下级部门，形成下级目标目标。

部门级目标和指标是从公司级目标和指标分解而来的，承载着落地战略的作用。部门的目标还有来自内部协同。兄弟部门有需要协同的任务，作为企业大家庭的一份子，也是我们的任务，因为协同并不是单向的，而是双向的，是互相协同。还有部分目标来源于部门职责。部门职责不一定来自战略目标，一般部门职责里并没有标明哪些职责是战略性的，哪些职责是日常性的支持流程。所以部门职责的分解也占据了目标和指标的一部分，部门级目标和指标有一部分是要从部门职责里面提取，因为通过指标提取引导部门要做好本部门该做的事。比如人力资源部门除了来自业务部门的人力招聘、培训、绩效指标以外，还有自身职责的目标和指标，比如企业文化、员工职业生涯规划等。

02

自己先理解并接受目标

了解了团队目标的来源，我们就要考虑目标的合理性，因为合理的目标，我们自己才能接受，对于不合理的目标，我们心里是抗拒的，即使勉强接受，也很难完成，因为在我们心里就认为是不可能完成，想不到就做不到。

对于我们认为不合理的目标，我们就要根据就目标去找上级沟通，确定目标制定的原因，领导们是怎么考虑的。也许我们了解信息不够，导致认为目标不合理，在领导眼里，这个目标就是合理的。比如给部门任务加倍，领导考虑的是要重点突击这个市场方向，资源也会加强配置，公司这方面投入也会加大，甚至有收购这方面公司的打算。

我们如果不去沟通，我们盲目接下这个目标，最终我们做不到，我们就成了背锅侠，而且还拖累团队兄弟们的业绩，影响团队成员的加薪晋级。

在和领导沟通时要注意几点：首先我们不要害怕和上级沟通，要明白上级是怎么想的，站在领导位置思考问题容易帮助我们理解目标。因为你现在沟通总比后面做不到要好，每个领导其实都希望你完成目标，而不是完不成时打板子，毕竟完成目标，获得理想结果，大家都高兴。完不成，领导也跟着有连带责任的。好的管理者都会就不理解的目标和领导沟通清楚。

其次，和领导沟通前，要做好充分准备，就是做好数据的测算。提出自己认为不合理的理由，不能只说不合理，不可能完成，要有理有据。同时对于领导的答复，也要仔细思考，不要被领导忽悠（很多领导善于此道），要摆事实，讲道理，大部分领导还是讲道理的。

最后，要明确目标的边界。怎么算是完成了目标，要有数字性描述，能量化指标，这样才具有可操作性。完成目标需要哪些资源，要领导给出明确答复，并给予支持。因为很多时候，既然定了目标，不容易修改，但是领导也想完成目标，这时可以商量的就是资源，如果给足够资源，大部分目标是能实现的，领导是想投入少，产出多，下级为了保证完成任务，肯定会尽量多争取资源。沟通结束时，最好用自己的话再复述一遍自己理解的目标，得到领导的认可，避免理解不一致啊。这是上下级博弈的过程，也体现管理者的水平。

有些目标还涉及一些同级部门，需要我们和兄弟部门去沟通，明确各自的目标和边界。平级之间从来都不是竞争对手，不是敌人，而是并肩作战的伙伴。对于伙伴，我们要展现出合作的一面。在与其他团队合作时，不能只想着自己团队的目标能不能完成，你要找到彼此的共同目标和价值，要用“双赢共赢”思维去和伙伴沟通，要做到“成人达己”。

这样自己接受了这个目标，了解清楚了目标，才能制定策略去完成这个目标，也才能把目标分解到下级团队或员工。

03

让员工目标和自己利益挂钩

很多企业员工认为公司目标和自己是没有关系的，是领导的目标，自己的目标就是自己认为对自己个人成长有利的或者能给自己带来利益的目标。

如果下属员工认为团队目标和自己没有关系，那就难有动力去做这件事，缺乏工作意愿，就可能出现推一步走一步，没有主动性，那目标就很难顺利实现。

员工从来都是为自己工作的，不是为企业工作的，是为了自己成长，为了自己的晋升、为了自己的薪水工作，这是人性，也是常识。要想让员工主动工作，就要让员工认可这项工作，通过这项工作能给自己带来提升，不管是个人能力提升，还是收入提升还是职位晋升。

因此，与下属成员沟通个人目标时，我们要先想好，这个目标跟团队的每个人有什么关系。我们要去了解团队的每个人到底要什么？然后，去思考他要的目标跟团队的目标之间有没有关系，能不能够共赢？当我们把个人的目标和团队的目标联系在一起，让员工觉得不是在给企业打工，而是在为自己奋斗时，他就拥有了自驱力，就更愿意为了这个共同的目标而努力。

在与下属员工沟通时要多用我们，少用你，强调我们是一个战壕的战友，一荣俱荣，一损俱损。减少对立情绪，毕竟是一个团队的，总体目标是一致的，团队业绩好，对成员是有利的，下属员工业绩好，能力强，也是团队管理者的成绩。另外沟通时，可以让员工针对目标多提些建议，既增加了员工的参与性，也能获得更多的建议，并且如果员工提的建议，他自己更愿意去执行。

这里最关键的是，我们要换位思考，要想让团队成员关注我们的目标，我们首先要关注他心中要什么。这也是沟通目标时最重要的核心点。与员工达成共识只是目标落地的第基础。让一个“飘”在空中的目标，落地变成可执行、可实现的目标，还需要很多工作要做。“定目标、追过程、拿结果”这才是管理的目标。

案例：降落伞的故事

第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够，虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9％，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100％。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100％的合格，除非出现奇迹。

但是，降落伞99.9％的合格率，就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了0！

这就是将团队目标与个人利益结合起来的例子，当降落伞质量不好与自己利益无关时，厂商没有改进动力，但是当降落伞质量与自己性命相关时，立即就有了解决办法。