呼叫中心班组长管理经验的总结和推广

作者：杨莲月

    呼叫中心班组长被称为“兵头将尾”，她们所起的作用直接决定服务质量、决定客户感知，她们大部分都是从一线优秀座席人员选拔上来。

    每一个呼叫中心都有优秀班组，也一定会有优秀的班组长，她们主动积极地思考如何带好班组，她们勇于将想法付诸实际，她们乐观进取、以柔克刚，接受挑战克服一系列的困难，将班组带向优秀。

   呼叫中心的管理者们非常希望能够将这些优秀班组长的经验复制到所有班组，传递给每一位班组长，掌握班组管理的方法和技能，减轻某些班组长的压力和困惑，希望看到他们欢快的笑脸和充满自信的成就感以及班组有序的工作状态和优异的成效。

　　如何将优秀班组长的管理经验和方法传递复制到其他班组长，作者有一些想法与大家分享，希望能够抛砖玉。

　　各呼叫中心经常使用的是树标杆和分享经验的方法

　　这是非常好的方法，它会对那些想管理好班组的班组长们起到积极的激发和带领作用，同时这也是需要建立在良好的团队氛围基础之上的，否则容易造成优秀班组长的孤立并挫伤其积极性。

　　我经常和呼叫中心的管理者们讲：

如果企业认为班组长需要培训和辅导，我更倾向于在培训和辅导班组长的过程中。

班组长们的上一级或再上一级的管理者需要同时接受培训和辅导，需要加入管理班组长层面的管理思路和方法。

　　在树标杆和标杆分享经验的过程中有三个要素起作用，重要的、起决定作用的是管理者，其次是标杆班组长，然后是班组长群体。

　　树标杆和标杆分享的成效取决于管理者的全局观和系统性思维，围绕目的做准备、围绕结果做内容，这是取得成效的关键。

管理者的考量：

为什么要树标杆？目的是什么？希望得到什么结果？

　　树标杆一定是希望标杆成为引领者和被效仿的对象，激发其他班组长积极进取的心态并模仿标杆班组长的方法和行为以提升整体班组长的管理能力；

     因此在树标杆时首先要明确中心的方向和部门现阶段首要解决的问题是什么；

     其次要分析班组长的整体状态，是心态问题还是方式方法问题，是个人情商问题还是业务知识问题；

     再次是思考如何把两种有机结合，也就是树什么样的标杆和怎么树才能达成目的、得到结果。

管理者的过程管理

　 （1） 树什么样的标杆？

　　将决定班组长的管理方向，也会影响班组长的心态、士气和管理方法。

　　标杆一定是数字化指标非常好的班组长，同时很重要的是心态积极且乐于助人，有很好的团队协作意识。

　　（2） 怎么树标杆？

　　是突出人、突出绩效、突出方法，还是突出动机、突出克服障碍的成长过程，抑或是某几个方面同时突出，需要充分考虑班组长群体的管理症结是什么？针对管理症结有针对性地树标杆、有目的性地分享，才能有助于达成目的、提升班组长的管理能力和管理水平。

　　分享是更好地发挥标杆班组长作用的好方法，如何产生成效取决于管理者的全局观和系统性思维以及敏锐有洞见地发现问题解决问题的能力。

　　【有一个方法可以帮助管理者敏锐地发现问题并找到解决问题的方法：（管理者）走下去；

（班组长）讲出来；

（管理者）倾听与鼓励；

（管理者）归纳与总结；

（班组长）再分享；

（管理者）不断的反馈与肯定。

这不仅会有助于更多标杆的涌现，同时也营造管理团队积极的管理氛围。】

　　（3） 分享什么

　　取决于对班组长群体管理能力和管理障碍的分析结果。

       成绩是方向，方法是思路，动机是意愿，行为是结果，分享解决问题的思路与方法，这都是正确的，着重于哪方面取决于班组长们需要什么。

　　（4） 怎么分享

　　分享方法：三个关键点：

    一是听了就会做，

    二是听者觉得可行，

   三是听者愿意尝试。

做到这三点需结合下面具同理心的分享动机。

　　分享动机：

      要具同理心的分享动机，一方面使其他班组长感觉到自己也是可以的； 

      二方面是激发管理者积极思维和良性竞争意识。 

　　分享行为：方法中关键的行为及行为的管控要清晰明确。

　　分享心路历程：

       要清晰简洁，与大多数班组长产生共鸣，结合方法、动机、行为和结果。

      作者认为这也是对相对消极或感觉无能为力的班组长最容易产生效果的分享方式，但这需要管理者提前和分享标杆滤清分享的思路和要点。

　　【简单的方式是管理者通过一系列的提问，启发分享者分享，这些提问是有动机、有方法、有行为、有遇到困难的心理想法和对策的，而这些问题是建立在清晰班组长群体的管理困惑和障碍。】

　　标杆班组长分享心路历程思路是：曾经面对的困难、意愿想法的转变、思路方法的找寻与学习、行为的不断修正、成绩的不断攀升。

       管理者们可以使用5W1H管理工具不断提升提问的能力，示例如下：

　　a. 班组的成绩有很明显的提升，你做了什么？还有吗？

　　b. 为什么这么做？你是怎么想的？

　　c. 以前为什么没有这么想？是什么原因激发你这么想？

　　d. 过程中遇到什么困难或阻力？你是怎么处理的？

　　e. 你的班组中也是有什么样的员工或现象，你是怎么做的？

　　f. 接下来你的目标是什么？打算怎么做？

　　最后管理者总结班组长分享的心路历程；

       辅导优秀班组长分享的层次和重点（此时的重点在于激发其他班组长并帮助班组长们解决管理困惑）；

       安排优秀班组长在会议上分享给班组长群体。

　　管理者的成效管理

　　成效管理是管理中很重要的工作，也是确保班组长们理解、会用、到有成效的关键。

　　说清楚：

      优秀班组长分享后请几位班组长总结关键点，管理者协助提醒补充；

　　做出来：

      在会上请几位代表性的班组长分别说明达成目标的管理计划，要落实到具体行为；

　　效果反馈：

      管理者通过数据监督和现场观察定期反馈，使用5W1H工具，有成效的班组长可以在进行短暂的分享，没有成效的班组长进行辅导；

　　行为修正：

     辅导过程也是一个行为修正的过程；

　　再分享：

       在效果反馈中会发现班组长们进步的方面或好的方法，在整个过程中不断的给予肯定并给予分享的机会，从而形成群体积极提升管理能力的氛围。