导语
文化不是纸面上怎么宣传，而是人们信仰什么，如何思考，怎样做事。——乔布斯
《财富》杂志指出，入围世界500强的企业都善于给企业文化注入活力。那些没有文化内涵的企业，可能一时获得了丰厚的经济效益，却很难长久保持竞争优势与可持续发展。
企业文化的问题所在
尽管大多数企业对企业文化高度重视，然而在认识上依然存在着模糊、肤浅、庸俗等现象，实践中主要表现为：
一是“口号文化”。在工厂、写字楼贴满各种各样时髦的标语、口号，企业文化成了装点门面、提升档次的装饰，其实落地才是关键。
二是“补充文化”。企业文化常被作为政治思想工作的补充，与此相对应的，也有企业将企业文化简化为文体活动。
三是“空洞文化”。提出一些脱离企业实际方向的理念，如“服务社会”等。
四是“文本文化”。有些企业聘请“外脑”，收集各种流行概念拼凑成企业文化章程，既不是理论也不像制度，说一套、做一套，“文化墙上挂、行动地下爬”。
五是“仪式文化”。企业推行升旗、唱歌等“走过场“的形式主义。
当然，并不是说这些方法在企业文化建设中没有效果，问题在于：
第一，企业文化的关键是核心价值观的内化，最终会通过员工的行为与理念表现出来。因此企业文化建设不能本末倒置，不能把这些工具、策略当成企业文化建设的目的。
第二，企业文化是战略的一部份，战略决定企业文化，不事先对公司战略进行研究就建设企业文化，结果只能是“南辕北辙”。
第三，要改变根植于人们内心深处的观念，需要一个长期、持续的过程，应贯彻企业经营之始终，而绝不是当下“赶时髦”。
数字时代重塑企业文化
近年来，传统企业的数字化转型成为热门话题，尽管大多数企业都在关注数字化转型，但转型的执行和效果却不尽人意。在新冠肺炎疫情爆发前，很多企业仅仅将数字化看作业务增长的“附加值”。然而，此次新冠肺炎疫情使企业对数字化的态度发生了转变，数字化从“可选项”变成“必选项”。这意味着组织建设与团队管理都将迎来颠覆性变革，企业需要在各个领域做出全方位改变。
然而，又有多少企业真正完成了数字化转型呢？目前看来并不乐观。埃森哲、IDC等公司近期的报告显示：2019年，只有7%左右的公司取得了数字化转型的阶段性成功；而大部分公司，仍处于数字化转型的初级阶段。
那么，是什么原因导致这些企业没有抓住“天时”？
答案是人，人的转型。人的转型可以分为两个方面：一是人的能力的转型，特别是管理者的能力转型，企业需要更新管理者标准，重构领导力模型；二是人的认知模式与思维方式的转型，其核心就是企业文化，换句话说就是要刷新企业文化（如图1所示）。
图1 组织绩效与变革模型
人的转型是一切转型的基础与前提，企业应与时俱进，通过企业文化的转型与变革来应对不确定性和复杂性。
一方面，这是一个速度致胜的时代，新技术的发展日新月异，市场与用户以及营商环境也在不断变化，企业只能以变应变，必须拥有强大的创新能力，具备对用户与市场做出敏捷反应的能力，内部的组织、流程、机制也必须足够灵活、敏捷，而这些变化的背后是领导力的转型、组织心智的转型、集体人格的转型、企业文化的转型。
另一方面，“90后、95后”成为职场主力，他们是完全不同于“70后、80后”的职场“新物种”，这就要求管理者的领导风格、管理模式、组织氛围也要相应调整。这背后除了领导力的转型，核心还是企业文化的转型。因此，在新技术、新员工、新时代背景下，不但企业的商业模式、战略、运营方式、领导力、人才管理模式都要转型，企业文化也必须转型。
绝大部分初创企业的企业文化是由创始人定义的，反映出创始人的个性、优势、弱点等方面。
如果创始人具有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。
如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于理性的决策。
如果创始人深思熟虑、谨言慎行，那么公司的发展可能会相对滞缓。
如果创始人是个设计者，那么公司的产品开发流程也会相对顺畅。
这个阶段的企业文化可称之为“原生文化”。经过艰辛的从0到1，企业进入快速发展期，业务每天都在变化，这时恰恰需要相对稳定的企业文化保证创新发展。公司发展步入平稳期后，业务进入下行区间，这个阶段需要的是组织变革。这就是不同发展阶段企业文化所起到的所用。因此，企业处于不同的发展阶段，需要不同的企业文化。
以上两方面，无论是外部环境的变化、还是企业不同的发展阶段需要不同的企业文化，其底层逻辑都是战略（环境）与企业文化的重新匹配，需要通过企业文化转型来支撑战略，因为企业在不同阶段、不同的外部环境下，其战略也是不同的。
企业文化如何转型？
企业文化转型首先要进行文化诊断，评估当前的文化与企业战略的匹配度；然后基于新的外部环境、新的战略进行文化再定位，提出新的核心价值观；最终设计出企业文化转型的可行性方案，通过沟通引导、绩效管理、宣贯培训等形成新的企业文化。
企业文化转型可以分为五个步骤（如图2所示）：
图2 企业文化转型总体思路
第一步，识别新战略（为什么要转型？）
客户需求、科学技术、市场竞争、全球化、突发事件、企业并购等可能引发企业战略甚至使命与愿景的改变。而企业使命、愿景、战略的变化会对企业文化提出新的要求。因此，文化转型的第一步就是要识别新的企业战略、使命与愿景，即清楚我们为什么要转型。
第二步，诊断原生文化（我们在哪儿？）
诊断原生文化就是要了解企业的共享假设，了解企业面临选择时的信念与潜在意识。企业在进行文化转型之前，必须先通过问卷调查、研讨会、经营者访谈等多种方式收集资料，还原企业的原生文化，再基于新的战略来诊断评估原生文化是否匹配新战略、能否促进新战略落地，即搞清楚我们在哪儿。
第三步，定义新的文化（我们要去哪儿？）
新的企业文化应结合企业战略，遵循公司的愿景、使命，且必须与推动企业战略实施的管理工具在企业文化上趋同。
明确了“我们在哪里”和“我们要去哪”之后，就要判断现状与目标之间的差距。通过讨论与沟通确认新旧两种文化的差异，明确当前与未来员工行为表现的不同，以确保新文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。同时，通过差异分析，了解未来企业文化转型中可能遇到的阻力与动力，以及应该采取的策略。
第四步，制定并执行文化重塑的行动方案（怎么去？）
通过新旧两种文化的对比，结合企业未来发展方向，我们可以确定新旧企业文化之间的不同，在此基础上制定相应的文化重塑行动方案。
文化转型的主要目的在于改变员工的思维模式与行为习惯，新企业文化的培育需要通过改变人力资源管理策略去影响员工行为。如企业家的自我革新、入职培训、优化绩效与激励机制等多管齐下、共同作用，从而推动员工行为的转变，也可以从诸如改善工作氛围、改变组织层级体系与决策流程、信息沟通方式等营造员工共同的行为方式，实现企业文化的重塑。
第五步，复盘（做得怎么样？）
在实施企业文化重塑的整个过程中，需要特别关注来自企业内部员工和外部客户的反馈意见，据此修正、完善企业文化转型的总体方案并巩固转型成果。
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